Team am Absaufen – Was bisher geschah (in Teil 1 + 2)

In Teil 1: Sofortmaßnahmen für Teamleiter, damit Ihr Laden geordnet weiterlaufen kann

Ausgangslage: Ihrem Team fehlt die Hälfte der Leute wegen Urlaub, Krankheit oder weil Stellen nicht besetzt sind. Wir haben festgestellt: „Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung. Es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Deshalb haben wir den Zustand in Ihrem Team nüchtern analysiert, den Ausnahmezustand anhand von vier Kriterien ermittelt und mit Ihrem Team eine konkrete Bestandsaufnahme vorgenommen.

In Teil 2: Navigieren Sie Ihr Team durch den Engpass

Zeiten mit starker Unterbesetzung sind Ausnahmezustände, auch wenn sie längere Zeit andauern und erfordern eine Art Notfallplan. Darin regeln Sie, welche Aufgaben Vorrang haben und welche geschoben werden.

In Teil 2 haben Sie die Hauptaufgaben Ihres Teams freigelegt und darauf basierend einen Notfallplan erstellt, der Sie und Ihr Team gut durch den Engpass navigieren soll. Dieser Notfallplan erfüllt fünf zentrale Aufgaben: Er

1. fokussiert Ihr Team auf die Kernaufgaben,
2. zeigt die Grenzen des Machbaren auf,
3. lastet das Team gut aus, ohne es zu überfordern,
4. zeigt Flagge im Haus sowie gegenüber Ihren Kunden und
5. ist die Basis für den Rückenwind „von oben“.

Bitte denken Sie daran: Es geht dabei nicht um eine perfekt formulierte Vorlage oder ähnliches. Für den nächsten Schritt reicht es zunächst aus, wenn Sie das stichwortartig festhalten. 

Inhalte Teil 3:

Ihr Gang in die „obere“ Etage 

• Sie klären auf, mit welchen Schwierigkeiten Sie und Ihr Team zu kämpfen haben.
• Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele.
• Sie präsentieren Ihren Notfallplan und fragen nach.

Halten Sie Ihr Team-Schiff auf Kurs

• Ihr Team-Schiff langfristig in Balance bringen.
• SOS funken: Wenn Ihr Team „lebenswichtige“ Funktionen nicht mehr schafft.

Ihr Gang in die „obere“ Etage

Jetzt ist der Moment gekommen, sich Rückenwind „von oben“ einzuholen und das Gespräch mit Ihrer nächsthöheren Führungsebene zu suchen. Das tun Sie aus drei Gründen:

1. Sie brauchen die Verantwortung für diese Misere nicht alleine zu schultern.  
2. Es gehört zu Ihrem Job, als Teamleiter/in darüber zu informieren, dass es eine ernste Schieflage in Ihrem Team gibt und zu welchen Konsequenzen das führt.
3. Sie schaffen die Basis für Gespräche über eine langfristige Balance im Team.

Der Personalzuschnitt ist in der Regel so eng, dass bei ungeplanten Ausfällen schnell eine Schieflage entsteht. Das ist das Risikos dieser Personalplanung, die Teil der Geschäftspolitik Ihres Hauses ist und somit nicht in Ihrer persönlichen Verantwortung als Teamleiter/in liegt.

Ihr Job ist es jedoch, dafür zu sorgen, dass diese Schieflage gut gemanagt wird.

Deshalb informieren Sie Ihre Führung sehr konkret über die Konsequenzen der aktuellen Unterbesetzung und legen im weiteren Gespräch Ihren Notfallplan vor, der aufzeigt, wie es Ihnen gelingen kann, mit der reduzierten Mannschaft die Hauptaufgaben des Teams umsetzen.

Ihr drei-Schritte-Plan für das Gespräch

1. Sie klären über die Schieflage und die Konsequenzen für Ihren Geschäftsbetrieb auf.
2. Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele.
3. Sie präsentieren Ihren Notfallplan, und fragen nach.

1. Sie klären auf, mit welchen Schwierigkeiten Sie und Ihr Team zu kämpfen haben

Sie gehen bitte nicht davon aus, dass „meine nächsthöheren Führungskräfte doch wissen was das heißt, dass wir mit der Hälfte der Mannschaft auskommen müssen“.

Sondern: Sie präsentieren, was das konkret für Ihre Kunden oder Patienten heißt und was es für Sie und für Ihr Team bedeutet, tagtäglich unterbesetzt zu arbeiten. Beschreiben Sie das kurz und prägnant an Beispielen, wie es sich auswirkt.

2. Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele

Die Basis Ihres Gesprächs und Ihrer Vereinbarungen sind die gemeinsamen Ziele.

Wenn Sie die nicht parat haben, dann fragen Sie sich: Was soll durch die Arbeit Ihres Teams für das Haus erreicht werden und welches sind die daraus abgeleiteten Hauptaufgaben Ihres Teams?

Schauen Sie gerne nochmal in Teil 2. Dort haben wir gemeinsam sortiert.

Sie fordern nicht dieses und jenes – wie Sie das vielleicht bislang getan haben.

Warum nicht?

Weil Sie damit sehr wahrscheinlich entweder auf taube Ohren stoßen oder wortreiche Erklärungen ernten, warum das nicht geht. Sie stünden da wie ein zurückgewiesener Bittsteller. Eine sehr unangenehme Vorstellung, die Sie nicht verdient haben!

Sondern: Sie tragen vor, dass Sie sich auf diese Ziele konzentriert und daraus einen Notfallplan erstellt haben, damit sie trotz Unterbesetzung erreicht werden können.   

3. Sie präsentieren Ihren Notfallplan und fragen nach

Ihr Notfallplan ist der zum jetzigen Zeitpunkt passende Plan, um Ihr Team auf Kurs zu halten und dafür zu sorgen, dass die Hauptaufgaben umgesetzt werden. Das sind die Vorteile.

Die Nachteile sind, dass ein Teil der Aufgaben geschoben oder gar nicht bearbeitet werden. Beschreiben Sie auch diese Konsequenzen für interne und externe Kunden.

Setzen Sie Ihre nächste Führungsebene jedoch nicht vor vollendete Tatsachen!

Sondern: Fragen Sie nach, ob Sie die richtige Prioritätensetzung vorgenommen haben. Wenn „ja“, dann haben Sie jetzt grünes Licht zum weiteren Vorgehen. Wenn „nein“, nehmen Sie Anpassungen vor und legen Sie dann los!

Zur Erinnerung das Praxisbeispiel:

Die Nachteile, die entstehen, wie z. B. längere Wartezeiten, müssen kommuniziert werden. Klären Sie mit Ihrer Führung: wer vermittelt das und wie.    

Reporten Sie in den nächsten Wochen unaufgefordert nach „oben“, was funktioniert und wo Sie mit Zustimmung von „oben“ nachjustieren müssen.

Ganz wichtig: nicht nur das, was NICHT funktioniert, auch die Erfolgserlebnisse dürfen Sie mit „oben“ teilen. Ihre Führung trägt den Plan mit und darf sich auch an den Rosinen freuen.

Halten Sie Ihr Team-Schiff auf Kurs

Sie werden jetzt vielleicht einwenden: Der Notfallplan löst mein Personalproblem nicht auf Dauer!

Da stimme ich Ihnen zu. Ihr Notfallplan ist „nur“ ein Rettungsboot.

Nach dem Gespräch kann Ihre Führung nicht mehr so tun, als wüsste sie nicht, welche negativen Folgen durch den Personalengpass für das Haus entstehen.

Wenn Ihre Führung einen guten Job macht, dann sind die Weichen für eine Anpassung Ihrer Team-Ressourcen in der Zukunft gestellt!

Das Team-Schiff langfristig in Balance bringen

Ihr Notfallplan navigiert Ihr Team durch den Engpass damit es nicht absäuft.

Mittelfristig brauchen Sie sehr wahrscheinlich andere Lösungen, um die Schieflage von Anforderungen auf der einen und der Ressourcen auf der anderen Seite wiederherzustellen.

Ihre Führung ist durch Ihr „Aufklären und managen statt Fordern“ sehr wahrscheinlich neu sensibilisiert für die Konsequenzen der knappen Personalpolitik.

Nutzen Sie das für weitere Gespräche mit dem Ziel, einen Weg zu finden, Ihr Team-Schiff mittel- und langfristig auf stabilen Kurs zu bringen.

Das kann bedeutet: mehr Personal. Es kann aber auch bedeuten: Den Aufgabenzuschnitt und die Arbeitsmenge an die Teamgröße anzupassen.

Empfehlenswert ist es auch, eine Analyse vorzunehmen um festzustellen, ob es betriebliche Gründe gibt, die zu den Ausfallzeiten geführt haben. Wenn Ihnen eine psychische Gefährdungsbeurteilung vorliegt, haben Sie bereits erste Hinweise, denen Sie nachgehen sollten.

Oder laden Sie meinen Schnell-Check für Teamleiter/innen „Psychische Belastungen im Team einschätzen“ herunter:

SOS funken: Wenn Ihr Team „lebenswichtige“ Funktionen nicht mehr schafft

Sollte es trotz Notfallplan und guten Absichten nicht gelingen, die „lebenswichtigen“ Funktionen im Team aufrecht zu halten, klären Sie bitte rechtzeitig evt. Haftungsfragen.  

Ich kann keine Rechtsberatung geben, möchte Sie jedoch auf folgendes aufmerksam machen:

Wenn aufgrund der Arbeitsüberlastung Sachschäden oder gesundheitlichen Schäden in Ihrem Team oder gegenüber Dritten entstehen, können ggf. finanzielle Ersatzansprüche oder arbeitsrechtliche Maßnahmen die Folge sein.  

Durch eine rechtzeitige „Überlastungsanzeige“ informieren Sie ganz offiziell Ihre nächsthöhere Führungsebene und schützen sich vor evt. arbeits- und strafrechtlichen Konsequenzen wie z. B.  Abmahnung, Schadensersatz oder Kündigung.

Ahoi und viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Dieser Beitrag wurde am 19.07.2023 auch auf LinkedIn veröffentlicht

Der Beitrag Land unter im Team – Teil 3: Rückenwind von „oben“ ohne zu Jammern oder als Bittsteller dazustehen erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Team am Absaufen – Was bisher geschah (in Teil 1)

Ihrem Team fehlt die Hälfte der Leute wegen Urlaub, Krankheit oder weil Stellen nicht besetzt sind.  Ihre bisherige Devise „Das kriegen wir hin – Ärmel hoch und abends länger bleiben“ droht bereits Ihre und die Gesundheit der noch anwesenden Teammitglieder zu ruinieren.

Wir haben festgestellt: „Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung: es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Deshalb haben wir den Zustand in Ihrem Team nüchtern analysiert und den Ausnahmezustand anhand von vier Kriterien ermittelt.

Anschließend haben Sie mit Ihrem Team eine konkrete Bestandsaufnahme vorgenommen.

Jetzt ist der Moment gekommen, Ihre Navigation anzupassen: mit dem „Notfallplan“. Damit navigieren Sie die Zeit des Ausnahmezustands. Anschließend holen wir den Rückenwind „von oben“.

Bevor Sie in Seenot geraten

Als Teamleiter/in sind Sie mit dieser Situation: Arbeit für 10 Leute – anwesend sind 5 – auf sich allein gestellt. Für andere sind das nur nackte Zahlen: Ihnen fehlen die Hälfte der Leute. Was das konkret heißt, bekommen jedoch Sie und Ihr Team am direktesten zu spüren. 

Das Ziel vor Augen

Es ist Ihre Aufgabe, Ihr Team gut durch diesen Engpass zu leiten und dafür zu sorgen, dass Ihre anwesenden Leute die zentralen Aufgaben abdecken. Das nimmt Ihnen niemand ab!

Deshalb machen Sie sich noch einmal bewußt,

• dass Sie mit einem halben Team nicht alle Aufgaben erfüllen können,
• dass Sie entscheiden müssen, welche Aufgaben getan und welche nicht getan werden,
• dass Sie so schnell keine neuen, eingearbeiteten Leute bekommen.

Deshalb warten Sie nicht darauf, sondern erstellen einen Notfallplan. Mit diesem Notfallplan navigieren Sie sich und Ihr Team die nächsten Wochen und vielleicht sogar Monate sicher durch den Engpass.

Ihr Notfallplan erfüllt fünf zentrale Aufgaben: Er

1. fokussiert Ihr Team auf die Kernaufgaben,
2. zeigt die Grenzen des Machbaren auf,
3. lastet das Team gut aus ohne es zu überfordern,
4. zeigt Flagge im Haus sowie gegenüber Ihren Kunden und
5. ist die Basis für den Rückenwind „von oben“.

Navigieren durch den Engpass

Wenn Sie dieses Krisenmanagement versäumen und statt Anpassungen vorzunehmen und Ihr Team mit der Situation alleine lassen, dann geben Sie das Zepter aus der Hand. Sie müssen dann mit diesen Szenarien rechnen:

1. Ein Team-Mitglied mit Weitblick übernimmt das Zepter und gibt den Ton an. Damit sind Sie außen vor und es entsteht eine informelle Führung, wodurch neue Probleme entstehen. Oder

2. Jeder macht das, was er für richtig hält. Statt eines koordinierten Vorgehens gibt es chaotische ad-hoc-Aktionen. Zentrale Aufgaben werden vernachlässigt. Vertretungsaufgaben sind ungleich verteilt und überlasten Mitarbeitende, die auszufallen drohen. Sie müssen sich mit Beschwerden aus dem Haus und von Seiten Ihrer Kunden auseinandersetzen.

Ihr Platz ist auf der „Kommandobrücke“. Von dort aus sorgen Sie dafür, dass die kostbare Arbeitszeit Ihres Teams optimal eingesetzt wird und keine Überlastung entsteht. 

Deshalb legen Sie mit Ihrem Team als nächstes gemeinsam fest:

• Die Prioritäten, die vor allem anderen zu erledigen sind,
• welche Aufgaben gestrichen oder vereinfacht werden,
• welche Themen und Projekte geschoben oder ausgesetzt werden,

und diese Regeln gelten für die Zeit bis z. B. 80% Ihres Teams wieder anwesend sind.

Die Seekarte zeichnen

Können Sie mir ganz spontan antworten: Was sind die ein bis drei Kernaufgaben Ihrer Arbeitseinheit und welche Ziele erreichen Sie damit für Ihr Haus?

Manche/r Teamleiter/in braucht Zeit für die Antwort. Zu oft liegen diese Edelsteine zwischen Halbedelsteinen, Kies und Sand versteckt, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben.    

Konzentration auf die Edelsteine

Ihre Edelsteine sind der Grund, warum es Ihre Einheit überhaupt gibt. Gut möglich, dass sie in den Hintergrund geraten waren. Nicht nur bei Ihnen, eventuell auch bei Ihrer Geschäftsleitung.

Jetzt ist der Zeitpunkt, sich darauf wieder zu besinnen: Was sind die Edelsteine, die ein bis drei Hauptziele und daraus abgeleiteten Aufgaben Ihrer Einheit?

Edelsteine:

Das sind die ein bis drei Hauptziele und Aufgaben Ihrer Einheit. Ihre must doe’s.

Halbedelsteine:

Ihre Projekte, Präsentations- und Teilnahme-Aufgaben. Ihre nice to doe’s.

Kies und Sand:

Ihre aufwendigen Zusatzaufgaben für Statistiken, fremde Aufgaben, wegen fehlender Infrastruktur, mangelhaftem Workflow oder Konflikten.

Jetzt Sie: Notieren Sie sich alle Aufgaben dieser drei Kategorien auf einem Blatt. Das hilft Ihnen bei den weiteren Entscheidungen genauso wie im späteren Gespräch mit Ihrer nächsten Führungsebene. 

Sand und Kies reduzieren

Jetzt ist der Rotstift dran. Sie treffen Entscheidungen darüber, welche konkreten Aufgaben, Projekte und Termine von Ihrem Team während des Ausnahmezustands umgesetzt, geschoben, delegiert oder gar fallen gelassen werden können.

Die Leitfrage dabei ist: Welche Aufgaben können von Ihren anwesenden Beschäftigten realistisch in den zur Verfügung stehenden Stunden geschafft werden?

Nehmen Sie dazu auch die Bestandsaufnahme Ihres Teams hinzu, wie in Teil 1 besprochen.

Jetzt Sie: Notieren Sie Ihren Notfallplan!

Prüfen Sie auch alle weiteren Vorschläge, die aus Ihrem Team gekommen sind, um den Workflow kurzfristig zu verbessern wie z. B. 

• besprechungsfreie Arbeitstage,
• störungsfreie Arbeitszeiten,
• keine Annahme neuer Projekte,
• keine repräsentativen Aufgaben usw.  

Es geht hier nicht um Perfektion oder um eine umfassende Planung. Ihr Team ist heftig unterbesetzt und Ihr Notfallplan soll schnellstens fertig werden und zum Einsatz kommen.

Anpassungen werden folgen. Denn Sie werden anfangs täglich, später wöchentlich mit Ihrem Team darauf schauen, was funktioniert und wo es Änderungen bedarf. 

Rückenwind „von oben“ – Ausblick auf Teil 3

Spätestens jetzt ist der Moment gekommen, Ihre Führungsebene mit ins Boot zu holen. Es geht nicht um Jammern und auch nicht um Heldentum à la „alles im Griff“.

Es gehört zur Führungsaufgabe, über die Konsequenzen Ihrer Teamsituation zu informieren. Denn es werden sich Verzögerungen und Herausforderungen ergeben. Das brauchen und sollen Sie keinesfalls ohne Ihre Führung zu schultern!

Ihre Führung soll die Gelegenheit bekommen, am Notfallplan mitzureden und diesen schließlich in vollem Umfang mitzutragen. Das ist eine notwendige Sofortmaßnahme, damit das anwesendes Team Ihre Einheit am Laufen halten kann.

Das Problem „Personalengpass“ ist ein Thema, das mittelfristig mit Ihrer Führungsebene zu lösen ist.  Das Gespräch über Ihren Notfallplan ist ein Schritt auf dem Weg zur Lösung.

Wie Sie vorgehen, damit das gut für Sie läuft, besprechen wir im dritten und letzten Teil.

Beitrag wurde am 21.Juni 2023 auf LinkedIn veröffentlicht.

Der Beitrag Land unter im Team – Teil 2: Navigieren Sie Ihr Team erfolgreich durch den Engpass erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Gerade hat sich wieder jemand aus Ihrem Team krankgemeldet, der langfristig ausfallen wird? Ihnen fehlt knapp die Hälfte Ihrer Leute wegen Urlaub, Krankheit und weil Stellen unbesetzt sind?

Hoher Krankenstand ist wie ein Konto mit roten Zahlen: Es braucht Ihre volle Aufmerksamkeit und gutes Management, damit Sie das im Griff behalten und Sie Ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen können.  

Lassen Sie uns gemeinsam die Lage checken und schauen, was Sie tun können, damit Ihre anwesenden Leute trotz Ausnahmezustand gut und effizient weiterarbeiten können. 

Die Devise: „Das kriegen wir hin!“ kann Sie und Ihr Team entweder gut leiten oder in den Abgrund stürzen

Die Haltung: „Das kriegen wir hin“ klingt gut. Sie hat jedoch eine kraftvolle und eine kraftraubende Seite.

Die kraftzehrende Seite rufen Sie auf, wenn Sie heldenhaft die Zähne zusammen beißen, um die komplette Maschinerie Ihres Teams am Laufen zu halten. Die ausgesendete Botschaft lautet dann: volle Kraft voraus, Ärmel hoch und abends länger bleiben.

Sie wissen und spüren vermutlich bereits: Das ist eine sehr ungesunde Strategie. Durch Arbeitsüberlastung werden Ihre Leute langsamer, unkonzentrierter, gereizter und unzufriedener. Fehlleistungen, Pannen und weitere Krankmeldungen sind die Folge.

Es ist nicht Ihr persönliches Versagen, wenn es nicht funktioniert, mit der halben Mannschaft die angestrebten Ziele zu erreichen, für die das komplette Team eingeplant waren!

Zeiten mit sehr hohem Arbeitsdruck können Sie und Ihr Team unbeschadet durchstehen, vorausgesetzt dass …

1. Ihr Team gut zusammenarbeitet,
2. es sich um eine verlässlich kurze Zeitspanne von wenigen Wochen handelt und
3. anschließend eine deutlich entspanntere Phase folgt, in der die Batterien wieder aufgeladen werden.

Aber Hand aufs Herz: Wissen Sie, wann Ihr Team wieder verlässlich voll besetzt sein wird?

Die kraftvolle Seite von „Das kriegen wir hin“

„Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung, es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Mit diesem Plan richten Sie Ihre zentralsten Aufgaben und den Workflow im Team wohl überlegt an diesem „Ausnahmezustand“ aus. Damit hat Ihr Plan das Zeug, sich über Monate zu bewähren. Wie Sie vorgehen können, darum geht es jetzt.

Den Ausnahmezustand erkennen

Definieren Sie den Ausnahmezustand in Ihrem Team   

Zählen Sie bitte zuerst einmal durch: Wie viele Ihrer Leute sind da und wie viele fehlen (wegen Urlaub, Krankheit oder unbesetzter Stelle) und wie viele sind für die Aufgaben Ihres Teams vorgesehen?  Sind 60% oder sogar weniger Mitarbeitende anwesend?

Wenn es zutrifft, dass Ihr Team – bei vollzähliger Anwesenheit – nicht unterfordert, sondern gut ausgelastet wäre, dann bedeutet das:  

Ihr Team befindet sich in einem Ausnahmezustand!

Ich nenne das Ausnahmezustand, weil das deutlich macht, dass Ihre anwesenden Teammitglieder und Sie diese Aufgaben nicht schaffen werden!

Das bedeutet auch, Sie brauchen Kriterien dafür, unter welchen Bedingungen dieser Zustand beginnt und wann er endet und vor allem: welche Konsequenzen daraus entstehen für die tägliche Arbeitsbewältigung. 

Das gilt auch dann, wenn dieser Zustand in Ihrem Team bereits seit Monaten besteht.

Schieflage von Anforderungen und Ressourcen ermitteln

„Wann kommen wir denn endlich zur Problemlösung?“ fragen Sie sich vielleicht ungeduldig. Meine Antwort: Wir sind mittendrin!

Wir werfen gerade einen nüchternen Blick auf Ihre Teamsituation. Das ist Teil der Lösung!

Wie lange und wie oft haben Sie sich bislang verbogen und versucht, das Unmögliche möglich zu machen. Sie selbst und der „Rest“ der Mannschaft haben Sonderschichten geschoben, weil Sie dachten: das bekommen wir schon irgendwie hin. Eine Zeit lang ging es gut.

Es wird jetzt Zeit zu realisieren:

1. Sonderschichten gehen nicht auf die Dauer!
2. Sie brauchen nüchterne Fakten!

Bilanzieren Sie deshalb zunächst grob die beiden wichtigsten Größen:

1. Alle Aufgabenfelder, die Sie mit Ihrem Team erfüllen sowie
2. die aktuell verfügbaren Ressourcen, um das zu stemmen.

Dieser Schieflage ungeschönt ins Auge zu schauen, erfordert Mut. Wenn Sie den aufbringen: Glückwunsch! Damit haben Sie einen wichtigen Schritt getan, um die Situation gut zu managen.

Sie stehen dann nicht mehr in Gefahr, die Situation vor sich selbst oder – genauso fatal – vor Ihrem Team, runterzuspielen.

Ausgehend vom Stand heute, haben Sie es mit vielen Unbekannten zu tun. Sie wissen vermutlich nicht:

• Wann der Ausnahmezustand beendet sein wird,
• welche zeitkritischen Aufgaben an den verwaisten Arbeitsplätzen schlummern und
• wie fit Ihre anwesenden Mitarbeitenden (auch im Homeoffice) sind und wie lange sie noch durchhalten.

Was Sie zum jetzigen Zeitpunkt wissen, ist:

• Sie haben für die Arbeit zu wenig Leute
• Sie werden nicht versuchen, das Unmögliche möglich zu machen
• Sie werden Ihre anwesenden Mitarbeitenden nicht „verheizen“
• Sie wollen den Ausnahmezustand so gut es geht managen.

Und deshalb werden Sie als nächstes mit Ihrem Team sprechen.

Bestandaufnahme gemeinsam mit dem Team

Sprechen Sie offen mit Ihrem Team. Sie wollen nichts beschönigen und nichts dramatisieren.

Sondern Sie wollen Ihrem Team signalisieren: ich weiß um den erhöhten Arbeitsdruck, der auf Euch lastet und ich lass Euch damit nicht alleine. Ich schätze den Einsatz, den Ihr hier tagtäglich bringt.

Gejammer und Gemecker lassen Sie zu, Sie wissen, dass sich im Team Druck angestaut hat und ein Ventil braucht. Erst wenn das gehört wird, ist der Weg frei für den nächsten Schritt.

Sie wollen Ihr Team dabei unterstützen, sinnvoll vorzugehen und deshalb gemeinsam planen, wie der Geschäftsbetrieb unter diesen Umständen am Laufen gehalten werden kann und dazu brauchen Sie einen konkreten Überblick. 

Ihr Team bekommt die Aufgabe, einen Überblick zu schaffen:

• Welche Rückstände sind bereits entstanden?
• Welche zeitkritischen Arbeiten und Termine stehen an?
• Das gilt für alle Plätze!

Sie fordern Ihr Team auf, Vorschläge zu machen: 

• Welche zeitintensiven Aufgaben sollten aus Sicht Ihres Teams geschoben, vereinfacht oder ausgesetzt werden?
• Welche weiteren Vorschläge zur Arbeitserleichterung fallen Ihrem Team ein?

Sie kommunizieren klar das weitere Vorgehen:

• Solange dieser Ausnahmezustand anhält, gelten klare Prioritäten, die Sie benennen.
• Sie wollen, dass Ihr Team-Betrieb läuft und planvoll gearbeitet wird.
• Erholungspausen sollen eingehalten werden.

Ihr Notfallplan

Sobald Sie den Überblick haben, erstellen Sie einen sogenannten „Notfallplan“. Darin legen Sie fest, welche Anforderungen geparkt, gestrichen, vereinfacht oder delegiert werden. Der Notfallplan gilt solange, wie der Ausnahmezustand in Ihrem Team besteht. 

Damit schaffen Sie die Voraussetzungen,

• um Ihr Team vor andauernder Überlastung zu schützen,
• sicher zu stellen, dass prioritäre Aufgaben gut erfüllt werden
• geordnetes Arbeiten zu ermöglichen, statt sich in adhoc-Aktionen aufzureiben.

In der nächsten Ausgabe vertiefen wir das Thema Notfallplan. Sie bekommen weitere Tipps, wo Sie vorübergehend Arbeitszeiten einsparen, solange der Ausnahmezustand anhält.

Natürlich sind Sie mit Ihrem Team nicht allein in Ihrem Haus. Ihre nächsthöhere Führungsebene sollte diesen Plan mittragen. Bevor Sie jetzt die Hände über den Kopf schlagen und stöhnen: Ich zeige Ihnen eine bewährte Strategie dazu.  

Wir besprechen im nächsten Freude-am-Job-Letter, wie Sie sich die Rückendeckung von „oben“ einholen, ohne als Bittsteller dazustehen. Versprochen!

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Artikel veröffentlicht auf LinkedIn am 19. Mai 2023

Der Beitrag Land unter im Team – Teil 1: Sofortmaßnahmen für Sie als Teamleiter/in erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Vorwort

Gastbeitrag von Karin Goldstein

Meine sehr geschätzte Kollegin Karin Goldstein lernte EAP in ihrer Zeit als Health Managerin einer großen Bank kennen und schätzen. Wie das kam, erzählt sie in diesem Beitrag.

„Brauchen wir ein EAP? Eine externe Mitarbeiterberatung? Wenn ja: Warum? Wo liegt der Nutzen? Was bringt das unseren Beschäftigten? Was bringt es unserem Unternehmen?“

Diese Fragen schossen mir durch den Kopf, als ich vor einigen Jahren in meinem neuen Job als Health Managerin einer Bank zum ersten Mal davon hörte. Ehrlich? Ich war skeptisch!

EAP ist eines der wirkungsvollsten Instrumente im BGM

Heute, als Beraterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), empfehle ich meinen Kunden EAP. Aus meiner Sicht ist es eines der besten und wirkungsvollsten Instrumente im BGM überhaupt.

Ob es für Ihre Organisation Sinn macht? Das kommt drauf an – auf die Handlungsfelder, die Ihnen rund um die Gesundheit und Motivation Ihrer Beschäftigten momentan besonders unter den Nägeln brennen. Einige beschreibe ich in diesem Artikel.

Warum wir die externe Mitarbeiterberatung damals eingeführt haben

Na, das kam so …

Unsere Tochtergesellschaft war mit ihrem EAP hochzufrieden

Neu in der Personalabteilung und im Betrieblichen Gesundheitsmanagement des Unternehmens war klar, dass ich mich erst mal vorstelle: beim leitenden Betriebsarzt, bei der Sicherheitsfachkraft, bei Führungskräften und Personalverantwortlichen. Der Personalleiter unserer größten Tochtergesellschaft gehörte auch dazu.

Als ich ihn anrufe, bin ich darauf gefasst, dass ihn das Thema Gesundheitsmanagement nur mäßig interessiert. Ich habe mir vorsichtshalber mal ein paar Argumente zurechtgelegt, um im Gespräch ein bisschen für BGM zu werben. Doch es kommt anders.

Im Telefonat stelle ich schnell fest: Unsere Tochtergesellschaft hat schon ziemlich viel in Sachen BGM umgesetzt. Begeistert berichtet der Personalleiter von seinen Angeboten zur Gesundheitsförderung – und von seinem EAP.

EAP? Noch nie gehört. Mit dem Begriff konnte ich damals wirklich gar nichts anfangen. Wir vereinbarten, dass er mir das mal genau vor Ort erklärt.

Die externe Mitarbeiterberatung EAP – für alle in schwierigen Berufs- und Lebenssituationen

Einige Wochen später im Norden Deutschlands. Ich sitze im Büro des Personalleiters. Der Beamer wirft bunte Folien an die Wand. Die Präsentation über das EAP unserer Tochtergesellschaft startet.

Ich lerne: EAP steht für Employee Assistance Program. Es ist ein externes Beratungsangebot, das das Unternehmen all seinen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostenlos zur Verfügung stellt.

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Wir brauchen auch ein EAP

Das Thema, zu dem sich jemand beraten lassen möchte, kann, aber muss nichts mit dem Job zu tun haben. Es kann auch um ganz private Dinge gehen: finanzielle Probleme, Konflikte in der Partnerschaft, Schwierigkeiten mit den Kindern etc.

Wer die Beratung nutzen möchte, ruft bei der Hotline des EAP-Dienstleisters an. Schon spricht er oder sie mit einem qualifizierten, erfahrenen Berater. Anrufen kann man von zu Hause, aus dem Büro, dem Auto, dem Stadtpark – ganz egal. Und auf Wunsch kann der Anrufer auch anonym bleiben.

Während ich mir die Folien anschaue, wird mir von Minute zu Minute klarer: Das Instrument ist großartig. Das brauchen wir in unserem BGM auch.

Vor der Einführung der externen Mitarbeiterberatung kam die Analyse

Nun war meine persönliche Begeisterung ja gut und schön. Aber das alleine reichte natürlich nicht, um so ein Angebot bei uns einzuführen. Noch wusste ich gar nicht, ob wir einen Bedarf dafür hatten. Ein großartiges Angebot hilft dem Unternehmen nicht weiter, wenn es keiner braucht.

Ich bin der festen Überzeugung: Ein wirksames BGM baut auf guten Analysen auf. Also sammelten wir Informationen im gesamten Haus: 

• Wir ergänzten die Mitarbeiterbefragung um Gesundheitsfragen.
• Wir führten Beschäftigtenworkshops durch und interviewten Führungskräfte.
• Wir baten BetriebsärztInnen und SozialberaterInnen um Einschätzung.
• Wir ließen einen Krankenkassen-Bericht erstellen und analysierten die Ursachen der krankheitsbedingten Fehlzeiten.

Die Ergebnisse unserer Analyse machten deutlich: Die Risikofaktoren für psychische Erkrankungen gingen auch an unserem Haus nicht spurlos vorbei. 

Arbeitsverdichtung, Informationsflut, hohe Leistungsanforderungen, Doppelbelastung durch Arbeit und Familie, Multitasking … Alles, wovor die Statistiken des Verbandes der Gesetzlichen Krankenkassen in vielen Unternehmen warnten, fanden wir auch in unserem Haus.  

Wir entschieden uns deshalb, die externe Mitarbeiterberatung EAP einzuführen

Was waren unsere wichtigsten Ziele?

• Schnelle professionelle Hilfe für Beschäftigte, die bereits Anzeichen von psychischen Erkrankungen wie z. B. Burn-out, Depressionen oder Suchtgefährdungen zeigten.
• Präventive Beratungsmöglichkeit für Beschäftigte, um sie in schwierigen Lebenssituationen nicht alleine zu lassen.

Wenn Sie sich nun – wie ich damals – fragen, ob Sie eine externe Mitarbeiterberatung brauchen, dann lautet meine Antwort: Ja, brauchen Sie, wenn ein oder mehrere der folgenden Punkte auf Ihre Situation in Ihrer Organisation zutreffen.

Vier wesentliche Gründe für eine externe Mitarbeiterberatung

1. Krankheitsbedingten Fehlzeiten haben auch psychische Gründe

Bitten Sie eine gesetzliche Krankenkasse, bei der ein nennenswerter Anteil Ihrer Beschäftigten versichert ist, um die Analyse der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen und schauen Sie sich diesen Bericht genau an.

Vermutlich stellen Sie fest: Dahinter stecken nicht nur körperliche Ursachen – wie Muskel-Skelett- oder Atemwegs-Erkrankungen. Auch die sogenannten psychischen und Verhaltensstörungen sorgen für teure Ausfallzeiten bei Ihnen.

Dazu kommt: Wer sich arbeitsunfähig meldet, ist nicht unbedingt krank. Manchmal fehlt einfach die Motivation, morgens an den Schreibtisch zu gehen. Z. B., weil es Konflikte im Team gibt. Oder weil man sich über die Führungskraft geärgert hat. Oder weil die Einsamkeit im Homeoffice jede Energie raubt.

Eine externe Mitarbeiterberatung, die das Vertrauen Ihrer Beschäftigten gewonnen hat, ist Gold wert: für die Produktivität Ihres Unternehmens und für die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden.

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2. Ihre Organisation steht vor großen Herausforderungen

Einem Großteil der Mittelständler in Deutschland fehlen Fachkräfte. Ausgebildetes Personal wird händeringend gebraucht:

• Um die Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben.
• Um neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln.
• Um die Wettbewerbsfähigkeit auch für die Zukunft sicherzustellen.

Wenn qualifiziertes neues Personal so schwer zu bekommen ist, dann sollten Sie in die Arbeitsfähigkeit und die Motivation Ihrer Beschäftigten investieren. So können teure Fehlzeiten und Kündigungen oft verhindert werden.

EAP ist auch ein Instrument der Prävention. Es ist für die Ratsuchenden nicht nur dann hilfreich, wenn sich Krisen, Konflikte oder Erkrankungen schon zugespitzt haben. Wenn Fehlzeiten schon entstanden sind.

Ein qualifiziertes und gut genutztes Beratungsangebot zielt darauf ab, auch präventiv zu wirken. Damit hilft es, die Leistungsfähigkeit Ihres Personals zu erhalten, und trägt damit auch dazu bei, die wirtschaftlichen Herausforderungen Ihres Unternehmens erfolgreich zu meistern.

3. Ihre Führungskräfte brauchen Unterstützung

Ich war selbst viele Jahre in einer Führungsposition. Aus meinen eigenen Erfahrungen und denen meiner Kolleginnen und Kollegen weiß ich:

Ein Team mit unterschiedlichen Charakteren und Lebenssituationen erfolgreich zu leiten, ist keine einfache Aufgabe. Jeder Tag erfordert einen Spagat zwischen Empathie und Ergebnisorientierung.

Auch wenn Führungskräfte gut ausgebildet sind und viele Jahre Erfahrung haben: Wenn es um Themen wie Suchterkrankungen, Burn-out, Trauerfälle oder lebensbedrohende Erkrankungen im Team geht, dann kommt man schnell an seine Grenzen.

Es ist so hilfreich, eine vertrauensvolle Mitarbeiterberatung empfehlen zu können! Das ist eine enorme Entlastung für Führungskräfte.

Führungskräfte profitieren doppelt von der Mitarbeiterberatung: Zum einen können sie sich in ihrer Führungsrolle beraten lassen. Zum anderen brauchen aber auch Chefs ab und zu mal einen Tipp für die persönlichen Probleme, die ihnen nicht aus dem Kopf gehen.

4. Sie wünschen Daten für Ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement

EAP-Dienstleister berichten regelmäßig über die Nutzung ihrer Beratung. Wir bekamen damals quartalsweise einen Bericht. Natürlich hoch aggregiert und anonymisiert. Ein Rückschluss auf einzelne Beschäftigte war komplett ausgeschlossen. Das war auch gar nicht das, was uns im BGM interessierte.

Denn wir wollten z. B. wissen:

• Wird das Instrument überhaupt genutzt?
• Was sind die häufigsten Themen, mit denen sich unsere Leute ans EAP wenden? Sind es z. B. eher private oder berufliche Themen?
• Gibt es Unterschiede in den regionalen Unternehmenseinheiten?
• Wie ist die Qualität der Beratung? Waren die Anrufer mit den Lösungen, die besprochen wurden, zufrieden?

Wir nutzten die Berichte für unsere Analyse. Sie halfen uns, die Belastungssituation der Beschäftigten besser zu verstehen und weitere Angebote im BGM zu entwickeln.

Mein Fazit

Unternehmen und Verwaltungen stellen hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeits- und Lebenswelten belastend sein können oder im schlimmsten Fall sogar krank machen.

Ein EAP bietet genau dafür eine Lösung. Es steht allen – vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter, von der Personalleiterin bis zur Lagerarbeiterin – zur Verfügung, vertraulich, kompetent und von überall. Es bietet Hilfe in Akutsituationen und wirkt präventiv.

Als Organisation, die mit Fachkräftemangel zu kämpfen hat, profitieren Sie gleich doppelt: Sie bieten psychisch beanspruchten Beschäftigten Unterstützung und Bewerbern einen zusätzlichen Anreiz, sich für Ihr Haus zu entscheiden.

Lassen Sie sich von einem EAP-Anbieter beraten. Ich empfehle Ihnen das kompetente EAP-Team von Karin Vittinghoff – Betriebliche Gesundheitsförderung.

Karin Goldstein ist Diplom-Ökonomin und Expertin für Betriebliches Gesundheitsmanagement. Als Beraterin, Dozentin und Fachcoach befähigt und unterstützt sie Gesundheitsverantwortliche in Unternehmen und Verwaltungen dabei, ein wirksames BGM aufzubauen und wirklich etwas zu bewegen. Sie war jahrelang selbst als leitende Health Managerin in einem Konzern tätig.
Internet: https://goldstein-bgm.de/

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Der Beitrag 4 Gründe für die Einführung eines EAP, einer externen Mitarbeiterberatung – Erfahrungen einer Health Managerin erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Wie Sie als Führungskraft Ihr Team wirkungsvoll entlasten.

Als Führungskraft mit Team kennen Sie die Situation: Es gibt sehr viel zu tun, und Ihr Team stöhnt unter der Arbeitslast. Sie würden gerne für Entlastung sorgen, wissen aber nicht wie.

Es ist sinnvoll und oft der erstbeste Schritt, unnötige Belastungen zu reduzieren. Dazu gehören u.a. Reibungen aufgrund unklarer Zuständigkeiten oder ungünstige Arbeitsabläufe. 

Ebenso wirkungsvoll ist es, die Ressourcen Ihres Teams im Blick zu haben und diese stark zu machen. Wie Sie das machen und welche Hebel Sie dafür haben, darum geht es in diesem Beitrag.

Wie belastet ist Ihr Team?

Bevor wir loslegen: Haben Sie überhaupt Handlungsbedarf? Deshalb steigen wir ein mit einem Schnell-Check von vier Symptomen für belastete Teams:

1. Ihre Mitarbeitenden verhalten sich weniger kooperativ in der Zusammenarbeit als früher. Heißt z. B., Ihre Mitarbeitenden sind weniger bereit als früher, eine eilige Arbeit zwischen zu schieben.
   
2. Sie haben einen anhaltend hohen Krankenstand im Team.
   Das kann verschiedene Ursachen haben. Aber; Ein hoher Krankenstand kommt nicht selten vor, wenn das Teamklima schlecht ist.
   
3. Häufig werden Arbeiten fehlerhaft oder verspätet ausgeführt.
   Das kann ein Hinweis auf schlechte Zusammenarbeit im Team sein.
   
4. Sie sind für Ihre Mitarbeitenden schwer erreichbar.
   In diesem Fall ist Ihr Team oft auf sich alleine gestellt und muss aufkommende Probleme irgendwie ohne Sie regeln.

Wenn Sie sagen „Nein, das habe ich nur in Ansätzen mal in meinem Team. Die Regel ist das nicht.“ Wunderbar, dann läuft schon vieles gut bei Ihnen. Lesen Sie dennoch weiter und machen Sie sich bewusst, was es genau ist, was Sie da gut machen, um es dann ganz mit Absicht zu tun und auszubauen.

Wenn Sie sagen „Ja, in meinem Team gibt es einige dieser Belastungssymptome,“ dann „bleiben Sie dran“ und lesen Sie weiter und erfahren mehr zu Ihrem Handlungsspielraum in dieser Situation.

Nicht allein die hohen Anforderungen sind entscheidend

„Nicht alleine die hohen Anforderungen entscheiden darüber, ob Beschäftigte an ihre Grenzen kommen. Ganz entscheiden ist, welche Ressourcen und Unterstützungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz bestehen, um die hohen Anforderungen gut zu bewältigen.„

Das ist ein zentrales Ergebnis der umfangreichen Befragungen unter 20.000 Beschäftigten aller Branchen durch die BAUA (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin).

Das leuchtet auch sofort ein. In einer Umgebung des Miteinanders laufen wir zur Hochform auf. Es macht Freude sich zu engagieren und gemeinsam Ziele zu erreichen. Anders in einem muffeligen Umfeld, wo wir ständig an Grenzen stoßen und nicht weiter kommen mit unserer Arbeit weil die Zusammenarbeit ins Stocken gerät oder uns Informationen fehlen.

Die drei wirksamsten Stresspuffer am Arbeitsplatz

Die drei Stresspuffer sind wohlbekannt, werden als solche aber kaum gewürdigt und beachtet. Und das sind sie:  

1. Wertschätzung und Anerkennung
2. Hilfe und Unterstützung am Arbeitsplatz und
3. Handlungsspielraum.

Auf dieser Folie aus meinen Führungskräfteseminaren sehen Sie auch Prozentzahlen. Das sind Ergebnisse der Beschäftigtenumfragen der BAUA. Sie zeigen in Prozent, wie viel Beschäftigte diese Stresspuffer an ihrem Arbeitsplatz erleben.  

Schön, dass Sie da sind – Stresspuffer Wertschätzung und Anerkennung

Wir lieben es alle: Freundlich gegrüßt und mit dem Namen angesprochen zu werden, einfach das Gefühl zu haben, da freut sich jemand, mich zu sehen. Mit diesen Umgangsformen drücken wir Wertschätzung für die andere Person aus. Das ist eine Grundlage für soziales Wohlbefinden im privaten wie im beruflichen Umfeld!  

Genauso ist es mit der Leistung. Sich anstrengen und Leistung zeigen, darf und soll positiv auffallen. Wenn sich einer Ihrer Mitarbeitenden fast ein Bein ausgerissen hat, um z. B. noch kurzfristig eine Präsentation zu erstellen, dann muss das auch gewürdigt werden. Diese Anerkennung sollte immer zeitnah kommen. Wenn Sie konkret benennen, was Sie anerkennen, klingt es auch nicht nach Honig schmieren.  

Der Stresspuffer Wertschätzung für die Person und Anerkennung für Leistung ist das Fundament für eine längerfristig erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Viel Luft nach oben – Stresspuffer Unterstützung

Keiner weiß alles. Wie schön ist es da, Teil eines Teams zu sein, in dem man sich gegenseitig unterstützt und weiterhilft mit Rat und mit Tat. Das erspart zeitraubende Umwege, und viel mehr als das: Es gibt Beschäftigten das stärkende Gefühl, Teil einer Gemeinschaft zu sein.

Unterstützung von Kollegen und gute Zusammenarbeit im Team erleben immerhin 80% der Beschäftigten. Dieser Wert ist seit Jahren erfreulich hoch.

Dagegen liegt die Unterstützung durch Vorgesetzte seit Jahren bei zu niedrigen 60%. Mitarbeitende werden hier regelrecht alleine gelassen.

Vorgesetzte werden gebraucht, wenn es z. B. um grundlegende fachliche Fragen geht, wenn es um die Priorisierung von Aufgaben geht, wenn es um die Lösung von neuen Problemen geht und auch bei Spannungen im Team.

40% der Vorgesetzten scheinen dafür nicht erreichbar zu sein oder werden zumindest von Beschäftigten als nicht hilfreich eingestuft, wenn es um berufliche Fragestellungen geht.

Als Führungskraft sind Sie natürlich nicht allwissend und haben nicht auf alles Antworten parat. Darauf kommt es auch nicht an. Es geht darum, dass Sie ansprechbar sind und sich in ihrer Rolle an der Lösung dieser Fragen adäquat beteiligen.   

„Gute Zusammenarbeit reduziert Stressbelastungen deutlich.“ Das ist ein weiteres Fazit der BAUA. Hilfe und Unterstützung fördern das Gruppenklima und reduzieren den Stress, weil alle wissen und erleben: Ich bin nicht auf mich alleine gestellt, sondern Teil einer starken Gemeinschaft!

Mehr selbstbestimmtes Arbeiten – Stresspuffer Handlungsspielraum

Sich die Arbeit selbst einteilen können ist ein Stück Freiheit. Das bedeutet z. B. selbst zu entscheiden, in welcher Reihenfolge die Aufgaben bearbeitet werden oder auch wann man in die Pause geht. Rund 35% der Beschäftigten können das nicht selbst bestimmen.

Rund 70% der Beschäftigten haben dazu keinen Einfluss auf die Arbeitsmenge. Sie können nicht steuern, was rein kommt bzw. was auf ihrem Tisch landet.

Das sind dicke Brocken an Fremdbestimmung, die von Beschäftigten als eine tagtägliche Belastung empfunden wird. Eingezwängt sein in starre Abläufe oder willkürliche, von anderen gesetzte Pausenzeiten, produziert bei Beschäftigten das Gefühl, Opfer von Umständen zu werden.

Handlungsspielraum wirkt stressreduzierend. Beschäftigte, die ihre Arbeitsabläufe mitgestalten und passend machen können, erleben sich aktiv und gestaltend oder neudeutsch: selbstwirksam. Hier liegt ein hohes noch ungenutztes Potential.

Stresspuffer in Ihrem Team hochfahren

Wertschätzung, Unterstützung und Handlungsspielraum sind die drei großen Stresspuffer, damit der Stress im Team spürbar runter fährt und Teams arbeitsfähig bleiben. Sie als Führungskraft haben großen Anteil daran, dass diese Ressourcen gestärkt werden.

Die Frage ist jetzt: Wie können Sie diesen Einfluss nutzen?

Mein Tipp: Starten Sie mit drei Fragen zur Selbstreflexion:

1. Wie wertschätzen Sie Mitarbeitende?
2. Wie und wann können Mitarbeitende sich direkt an Sie wenden?
3. Wie selbständig können die Mitarbeitenden in Ihrem Team agieren?

Und dann gehen Sie in die Umsetzung. Ich gebe Ihnen ein paar Anregungen, wie Sie vorgehen können.

Leben Sie es vor

Freundliche Chefs haben freundliche Teams. Das ist meine Beobachtung und kein wissenschaftlich hinterlegtes Zitat. Mitarbeitende adaptieren Verhalten von Führungskräften, ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Besonders deutlich wird das beim Pausenverhalten. Aber ich will nicht abschweifen.

Unterschätzen Sie bitte nicht Ihre Vorbildfunktion. Grüßen Sie morgens, wenn Sie kommen bzw. im virtuellen Meeting? Verteilen Sie Ihre freundliche Aufmerksamkeit auf Ihr Team, so dass sich alle von Ihnen willkommen und gewertschätzt fühlen können?

Denken Sie z. B. an Geburtstage? Das ist keine Pi..kram, sondern ein Ausdruck von Wertschätzung. Es geht dabei nicht um stundenlanges Feiern, sondern um eine herzliche Gratulation und eine gute Gelegenheit, sich persönlich zu erkundigen.

Ich bin für Euch da

Auch Ihr Tag wird zerpflückt sein von Besprechungen und Terminen. Und Sie werden froh sein, wenn Sie einmal an einer Sache länger als 10 Minuten dran bleiben können. Zeiten des ungestörten Arbeitens sind wertvoll und sollten nicht unnötig weiter fragmentiert werden durch Fragen aus Ihrem Team.

Es ist nicht notwendig, jeden Moment für Beschäftigte erreichbar zu sein. Es genügt, wenn Sie täglich erreichbar sind und Ihre Beschäftigten wissen, wann das ist oder was sie tun müssen, um Sie direkt zu erreichen.

Sagen Sie Ihrem Team, wann und wie Sie für Fragen erreichbar sind. Das ist für alle im Team ein gutes Signal, zeigt es doch: Ich bin für Euch da, wenn Ihr mich braucht.

Rollenklarheit

Handlungsspielraum ist eine Voraussetzung dafür, dass Mitarbeitende im Rahmen ihres Aufgabengebietes einigermaßen selbstständig agieren können.

Wie ist das in Ihrem Team? Wartet da einer auf den anderen oder weiß jeder, was seine Aufgabe ist und wo diese endet?

Werfen Sie die nächsten Wochen mal einen Blick darauf, ob alle im Team ihre Aufgaben und Zuständigkeiten klar vor Augen haben. Ebenso die Schnittstellen zu Kollegen im Team und zu anderen Teams.

Schulter klopfen

An der Arbeitsmenge können Sie als Führungskraft nur begrenzt drehen. Wie Sie und Ihr Team miteinander arbeiten, ob die Stresspuffer ihre Wirkung entfalten, darauf haben Sie als Führungskraft sehr wohl einen großen Einfluss.

Wenn Sie sagen „Davon machen ich schon das meiste“, herzlichen Glückwunsch dazu. Klopfen Sie sich mal auf die Schulter. Auch diese Erkenntnis ist wichtig und stärkt das Vertrauen in die eigene Führungskompetenz.

Gleichzeitig wissen Sie nun, an welchen Stellschrauben Sie noch weiter drehen können, um Ihr Team trotz hoher Arbeitsbelastung entlasten können. Viel Erfolg dabei!

Der Beitrag Drei wirksame Stresspuffer für Ihr Team erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Keine Zeit zum Entspannen

Arbeiten ohne aufzuschauen ist heute eher die Regel als die Ausnahme. Konkret heißt das für viele Beschäftigte: 100 % aller Aufmerksamkeit wird aktiv auf Tun, Erledigen und Sich-Beeilen gerichtet. Gefühle wie Hunger oder Durst stören und werden so lange wie möglich aufgeschoben. Am Abend ist Sofaliegen angesagt, weil für alles andere die Energie fehlt. Während dem ist der Kopf weiterhin mit Alltagsthemen voll – da „helfen“ nur noch die „Kiste“ anmachen und sich berieseln lassen, bevor man im Bett in einen ruhelosen Schlaf fällt.

Entspannung beginnt im Kopf

Entspannung beginnt im Kopf. Wenn es Ihnen ähnlich geht und es Ihnen bislang schwer fiel, von der Arbeit oder von Sorgen und Problemen abzuschalten, empfehle ich Ihnen eine einfache Technik dafür. Sie wird Ihnen immer leichter fallen, wenn Sie sie regelmäßig anwenden. Es ist nur eine Frage der Routine!

Mit dieser Technik gelingt es den vollen Kopf für Momente loszulassen.

ALI – Atmen – Lächeln – Innehalten

Die Achtsamkeitsübung ALI kommt sehr banal daher. Und so einfach wie sie ist, so wirksam ist sie. Es passiert etwas ganz Wesentliches: Sie schalten um von Außen- auf Innenaktivität. Unser Alltag ist im Regelfall zu einseitig auf Außen gerichtet. Mit ALI schaffen Sie einen Ausgleich und das tut unendlich gut.  

Achtsamkeit im vollen Arbeitsalltag

Als Focusing-Trainerin habe ich gelernt, mit meinem Inneren verbunden zu sein, während ich aktiv bin. Stilles Sitzen, bewusstes Atmen, meinen Körper spüren, das sind Achtsamkeitsübungen, die ich abends machen kann.

Mir hat das aber nicht genügt. Mir fehlte etwas für den vollen Arbeitstag. Ich dachte mir: Es muss doch möglich sein, dass ich auch dann in guter Verbindung mit mir bleibe.

Dann hörte ich von einer Achtsamkeitsglocke die es als App gibt. Sofort habe ich mir eine auf meinem PC installiert. Die Glocke, die auch ein Smartphone-Wecker sein kann, erinnert mich seither regelmäßig an meine ALI-Pause!

Wenn die Glocke klingt, steige ich kurz aus allen Gedanken aus 

Die Achtsamkeitsglocke habe ich im Stundentakt aktiviert. Das Intervall kann natürlich anders sein. Nicht jedes Mal passt die Unterbrechung. Wenn ich mir drei bis fünf Mal am Tag die Zeit für ALI nehmen kann, habe ich bereits eine spürbare Wirkung!

Ich lege die Arbeit zur Seite oder schreibe noch einen Satz fertig, schließe meine Augen und beginne ganz bewusst zu atmen, zu lächeln und inne zu halten.

Drei Atemzüge, die alles verändern

Mit ALI kann ich einen intensiven Moment bei mir selbst sein. Kann spüren, ob mir etwas fehlt (z. B. Trinken, Essen). Und als besonderes Geschenk kommen mir Gedankenblitze und gute Ideen. Danach komme ich wie aus einer tiefentspannenden Trance zurück.

Drei Atemzüge für Sie

Probieren Sie es aus. Drei Atemzüge für Sie. Jetzt. Dieser Moment ist nur für Sie!

Und dann planen Sie Ihr Erinnerungsritual, downloaden Sie z. B. Ihre Achtsamkeitsglocke aus dem Internet. Stellen Sie Ihr gewünschtes Intervall ein und probieren Sie das drei Tage lang aus.

Sie werden sehen, es klappt nicht jedes Mal, eine achtsame Minipause einzulegen. Und es wird auch nicht jedes Mal gleich gut klappen, wenn Sie sich Ihre ALI-Pause gönnen. Aber darauf kommt es auch gar nicht an.  

Wenn Sie es mindestens drei Mal am Tag schaffen, sich diese drei Atemzüge auszukosten, werden Sie bereits eine positive Wirkung spüren.

Drei Wochen dran bleiben

Entscheiden Sie nach drei Tagen, ob Sie es beibehalten wollen und achten Sie die kommenden drei Wochen darauf, Ihre Achtsamkeitspausen zu nehmen.

Nach drei Wochen werden Sie die angenehmen Besuche bei sich selbst nicht mehr missen wollen.

Entspannung ist kein zufälliges Geschenk oder etwas, das wir nach stressigen Tagen geschenkt bekommen. Es braucht ein wenig Mithilfe durch Sie!

Mit ALI schaffen Sie die besten Voraussetzungen für entspannteres Arbeiten und einen angenehmen Feierabend.

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Der Beitrag Achtsamkeit: Entspannter im Joballtag – mit ALI erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Psychische Probleme von Mitarbeitenden nehmen zu. So steht es in zahlreichen Veröffentlichungen der Krankenkassen. Sie können das aber auch in Ihrem Haus selbst beobachten.

Wenn Beschäftigte ihr Verhalten ändern, unzuverlässig werden, gereizter reagieren oder nicht mehr wie gewohnt mitkommen und das Tempo halten, dann können das Hinweise dafür sein, dass diesen Beschäftigten psychisch die Puste ausgeht.

Beschäftigte in der Krise – Unternehmen in der Klemme

Wenn ein Vertriebsleiter abbaut und in der Folge wichtige Entscheidungen vor sich herschiebt, seine Führungsleute anschnauzt oder Termine verpasst, dann leidet sein ganzer Bereich darunter. Die Motivation seiner Leute sinkt, die Leistungen lassen nach und wirken sich auf das Unternehmen aus.

Wenn Servicemitarbeitern die Puste ausgeht und in Folge die Kraft zum Freundlich-sein fehlt und sie stattdessen immer ungeduldiger mit Kunden und Kollegen umgehen, dann führt das zu unzufriedenen Kunden und schlechter Stimmung im Team.

Wenn Auftragsbearbeitern die Kraft ausgeht und wegen nachlassender Konzentrationskraft die Fehler häufen, dann wirkt sich das aus. Es muss mehr nachgebessert und Kunden vertröstet werden.

Krisen sind nicht immer hausgemacht

Menschen geraten aus unterschiedlichsten Gründen in eine Krise. Ob es der Haussegen ist, der schief hängt und belastet, ob es die Pflegesituation mit Angehörigen ist, die an den Nerven zehrt, oder berufliche Überforderung, die frustriert: Wenn es zu viel wird, dann lässt auch die psychische Kraft nach und es wird immer schwerer, den täglichen Alltag gut zu bewältigen.   

Im Klartext: Der Psyche ist es egal, wo die Überforderung her kommt.
Sie unterscheidet nicht zwischen beruflich oder privat.
Sie fällt aus bis wieder Kraft da ist.

„Was kümmern uns die (privaten) Probleme unserer Beschäftigten“ ist eine Haltung, die Unternehmen nicht weiterbringt und überholt ist.

Wer oder was kann helfen?

„Für die Psyche sind die Psychologen zuständig.“ So die landläufige Vorstellung. „Beschäftigte mit psychischen Problemen können eine Psychotherapie machen“. Diese Einstellung hat allerdings zwei Haken:

Erstens: Das Angebot der kassenärztlichen Psychotherapieplätze ist begrenzt und je nach Region sind Wartezeiten auf einen Platz viele Monate bis ein Jahr lang.

Zweitens: Nachlassende psychische Kräfte aufgrund von Überforderung sind nach meiner Erfahrung als Dienstleister für Externe Mitarbeiter-Beratung in den meisten Fällen kein Fall für Psychotherapie.

Was kann also helfen?

Ihre Führungskräfte könnten z. B. leistungsveränderte Mitarbeitende ansprechen.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte dafür speziell geschult sind. Ziele solcher Gespräche sind, auf wertschätzende Weise zu vermitteln „Ich sehe, dass es Dir nicht gut geht“, nachzufragen, ob der Mitarbeitende Lösungsvorschläge hat, und den Wunsch auszudrücken, dass auch der Beschäftigte sich aktiv um eine Verbesserung seiner Lage kümmert.

Beschäftigte anzusprechen ist ein guter und wichtiger Ansatz, weil er Impulse und Motivation schafft, dass Mitarbeitende aktiv werden, um ihre Situation zu verbessern. In manchen Fällen reicht das vollkommen aus.

Wenn die Gespräche durch die Führungskraft keine ausreichende Verbesserung in Gang setzen, dann ist professionelle Unterstützung ein wirkungsvoller Schritt, damit es besser wird.    

Professionelle Hilfe für Beschäftigte auf kurzem Weg

Die moderne Form des Kümmerns im Unternehmen heißt: Angebote für Beschäftigte in Krisen!

Der fromme Wunsch „Private Probleme lassen wir draußen“ funktioniert nicht, wie wir oben schon festgestellt haben, und ebenso wenig funktioniert das Delegieren an Psychotherapeuten.

Viel von Beschäftigten zu verlangen ist das Eine, alle mögliche Unterstützung zu bieten, damit Beschäftigte das auch leisten können, ist das andere. Das können Sie im Unternehmen tun! 

Bewährt haben sich vor allem zwei sich ergänzende Angebote:

1. Präventive Angebote, z. B. in Form von Seminaren
2. Individuelle Soforthilfe in Form der vertraulichen professionellen Mitarbeiter-Beratung.

Präventionsseminare

Präventionsseminare sind immer dann sinnvoll, wenn Krisen bereits überstanden sind oder wenn es darum geht, Krisen zu vermeiden. Der große Vorteil der Seminare, ob online oder offline: Es werden stabilisierende und stärkende neue Gewohnheiten eingeübt.

• Sei es durch Selbstmanagement, um z. B. die Arbeit energie- und zeitsparender zu organisieren,
• sei es durch mehr Achtsamkeit, um besser auf sich selbst zu achten,  
• oder durch Entspannungsmethoden, um sich schneller zu erholen und regelmäßig aufzutanken.

Präventionsseminare sind heute ein Must-have und Teil des neuen betrieblichen Kümmerns.

Der große Vorteil dieser Angebote liegt darin, dass sie niedrigschwellig sind. Mitarbeitende können leicht motiviert werden, hier mitzumachen und viel für sich mitzunehmen.

Der große Nachteil ist: Das Seminarformat ist ungeeignet bei akuten Krisen!

Externe vertrauliche Mitarbeiter-Beratung – EAP (Employee Assistance Program)

Das wirkungsvollste Angebot bei Krisen ist die vertrauliche externe Mitarbeiter-Beratung. Diese Beratung ist schnell verfügbar und individuell. Sie hilft Beschäftigten dabei, sofort die für sie passenden kleinen Schritte zu machen in Richtung spürbarer Entlastung und begleitet sie raus aus der Krisensituation, bis der Kopf wieder frei ist.

Diese Mitarbeiter-Beratung ist Teil des Employee Assistance Program, das auch Soforthilfe für Krisen in Teams z. B. nach plötzlichem Tod eines Beschäftigten bietet, oder Führungskräfte im Umgang mit psychisch auffälligen Beschäftigten unterstützt sowie Präventionsseminare für Mitarbeitende und Führungskräfte durchführt.

Der unschlagbare Vorteil der Externen Mitarbeiter-Beratung ist ihre unmittelbare Wirksamkeit. Für betroffene Beschäftigte kann es am Anfang eine Hürde sein, sich tatsächlich auch Hilfe zu holen. Das lässt sich jedoch durch entsprechende Vertrauensarbeit gut beheben.

Dieses umfassende Angebot für Mitarbeitende in Krisen ist die moderne Form des Kümmerns im Unternehmen!

Beschäftigte, die den Kopf frei haben – das sagen unsere Kunden

Zitat: Servicemitarbeiter „Diese Beratung hätte ich schon vor Jahren gebraucht, ich hätte mir viel Leid ersparen können.“

Meine Erfahrungen als Dienstleister für Externe Mitarbeiter-Beratung sind durchweg erfolgreich. Ob in einem großen Haus mit 2.500 Beschäftigten oder in einem kleineren Unternehmen von 100 Mitarbeitenden: Die wirksame Krisenbewältigung einzelner Beschäftigter wirken sich auf das gesamte Umfeld im Unternehmen aus.

Zitat: Personalchef „Ihre Mitarbeiterberatung trägt in großem Maße dazu bei, unsere Mitarbeiter bei Sorgen schnell und nachhaltig zu entlasten. Ihre Unterstützung hat spürbar die Arbeitsfähigkeit unserer Beschäftigten verbessert.“

Ob in Unternehmen mit einem oder mehreren Standorten: Beschäftigte schätzen den schnellen Zugang zu unserer professionellen Beratung, ohne Wartezeiten und oft auch ohne Anfahrt, immer dann, wenn sie die telefonische oder videogestützte Beratung nutzen.

Zitat: Gruppenleiterin „Ich bin viel offener geworden. Durch die neue Einstellung zu den Problemzonen in meinem Team ist die Zusammenarbeit viel weniger anstrengend.“

Ich biete meinen Firmenkunden ein Team aus systemischen und psychosozialen Beratern mit fachlichen Schwerpunkten, wie z. B. der Suchtberatung.

Ebenso die Notfallunterstützung, wie z. B. für ein Team, das Kollegen einer Fahrgemeinschaft durch einen schweren Unfall verlor. Durch die zeitnahe Notfallberatung des Teams konnte verhindert werden, dass das Team noch über Wochen stark unter diesem Schock litt und eine Rückkehr in einem neuen Alltag sehr schwer geworden wäre.  

Präventionsseminare für Mitarbeitende und Seminare für Führungskräfte sind Teil meines EAP-Angebotes.

Zitat: Kundendienstmitarbeiterin „Gleich nach der ersten Beratung begann für mich die schönste Zeit in meinem Job seit langer Zeit. Ich bin sehr froh, dass ich nicht gekündigt habe.“

Die Zufriedenheit mit unserer Externen Mitarbeiter-Beratung ist sehr hoch! Wir erfragen dies fortlaufend in einer anonymen Umfrage bei den Beratenen.

Haben Ihre Beschäftigte den Kopf frei, um sich ganz auf Ihre Arbeit zu konzentrieren?

Sprechen Sie mit mir darüber. Buchen Sie ein kostenloses Orientierungsgespräch per E-Kalender.

Es darf leichter werden. Für Ihre Beschäftigten und für Ihr Haus.

Heute viel Freude im Job

Ihre

Karin Vittinghoff

Der Beitrag Wenn Beschäftigte psychisch abbauen: Professionelle Hilfe im Unternehmen bieten erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

So ging es einer Sachbearbeiterin. Ein Kollege hatte hinter Ihrem Rücken beim Chef schlecht über Ihre Arbeitsleistung gesprochen. Sie bekam das erst mit als der Chef ihr Vorhaltungen machte, sie würde zu langsam arbeiten und solle jetzt mal voran machen.  

Sie war furchtbar sauer und weil alles sehr schnell ging und ohne Vorwarnung auf dem Flur stattfand, stand sie da und konnte so schnell gar nichts erwidern. Verärgert rief sie mich an. Sie wollte das nicht auf sich sitzen lassen.

Was würden Sie in dieser Situation tun?

Würden Sie zum Chef gehen und ihm erzählen, dass das gar nicht stimmt? Würde er Ihnen das glauben? Und wenn ja, wären Sie damit zufrieden? Vermutlich nicht wirklich. Was schmerzt, ist, dass Sie gar nicht erst um Ihre Ansicht gebeten wurden. Ihr Chef hat die Ansicht der Kollegin ungeprüft übernommen.

Mit dem Chef sprechen?

Meine Kundin wollte auf jeden Fall mit Ihrem Chef sprechen und darum kämpfen, diesen Vorwurf, sie würde zu langsam arbeiten, aus der Welt zu schaffen.

Wenn Sie eine ähnliche Situation haben, dann ist mein erster Tipp: Gehen Sie nicht spontan zum Chef. Bereiten Sie sich gut auf das Gespräch vor. 

Sonst stehen Sie am Ende da und versuchen sich zu rechtfertigen oder, wenn alles nichts hilft, schießen Sie evt. gegen den Kollegen. Fühlen Sie da ruhig mal einen Moment hinein. Das fühlt sich nicht wirklich gut an?!

Ich finde, Rechtfertigen oder Anklagen von Kollegen fühlt sich nicht gut an. Deshalb: Schlafen Sie erst mal ein, zwei Nächte drüber bis der Ärger sich etwas gelegt hat.

Die drei wirksamsten Schritte für konstruktive Gespräche

Schritt 1: Die Planung
Bereiten Sie das Gespräch vom Ende her vor

Beantworten Sie sich diese Fragen:

• Was will ich wirklich erreichen?
• Was soll nach dem Gespräch konkret anders, vor allem besser sein als jetzt?

Ein Gespräch vom Ende her vorbereiten heißt: Sie klären vorher sehr genau, wie das Ergebnis aussehen soll. Von diesem Ziel her leitet sich alles weitere, was Sie tun und sagen werden, ab. Damit schaffen Sie gute Voraussetzungen, damit Sie bewusst und unbewusst auf Ihr Ziel zusteuern.

Beantworten Sie sich die Frage: Wie soll das Gespräch verlaufen bzw. welche Ergebnisse soll es für Sie bringen, damit Sie zufrieden aus dem Gespräch raus gehen können?

Im Fall meiner Kundin war die Antwort: Ich will, dass der Chef mich im rechten Licht sieht. Ich möchte, dass er weiß, dass ich einen guten Job mache. Mir gefällt es gut hier und ich möchte gerne bleiben. Deshalb hoffe ich, dass er meinen Vertrag in drei Monaten verlängert. Das war ihr klares Ziel. Es stand viel auf dem Spiel für sie.

Schritt 2: Konkret werden
Was spricht für Ihre Sichtweise?

Beantworten Sie sich diese Fragen

• Was spricht konkret für meine Sichtweise
• Wie wirkt sich das positiv für meine Kollegen/Kunden/Firma aus?

Beschreiben Sie sehr konkret, wie Sie Ihr Ziel erreichen könnten. Es reicht nicht zu sagen, „Chef, ich arbeite gar nicht langsam. Ich beeile mich doch den ganzen Tag und lasse sogar die Pausen ausfallen.“ Auch wenn das alles stimmt, klingt das mehr nach einem Flehen als überzeugend. Und ich gebe zu, dieser Schritt mit dem Konkretwerden, ist nicht ganz einfach. Deshalb verrate ich Ihnen, wie meine Kundin es herausgefunden hat.

Frage an meine Kundin „Sie machen einen guten Job. Das ist prima. Und was heißt das konkret? Wo und wie äußert sich das genau?“

Da beginnt sie zu erzählen: „Die Kundenzufriedenheit steht bei mir an erster Stelle, die ist mir sehr wichtig.“

Frage an meine Kundin: „Prima, und woran merken das die Kunden?“

Jetzt beginnt meine Kundin zu sprudeln und sie berichtet, wie sie dafür sorgt, dass sie den mehrstufigen Lieferprozess für die Kunden genauestens an deren Bedürfnisse anpasst und mit den Produktionszeiten koordiniert und deshalb nie Reklamationen wegen Terminüberschneidungen erhält – weder aus ihrem Haus noch von den Kunden selbst. Dafür nimmt sie sich einen Moment mehr Zeit bei der Planung, als ihre Kolleginnen das tun.

Aha. Jetzt ist glasklar, was meine Kundin damit meint, dass bei ihr die Kundenzufriedenheit das wichtigste ist. Meine Empfehlung an die Kundin: Genauso könnten Sie das Ihrem Chef erzählen.

Schritt 3: Gespräch führen und nachfragen

• Fragen Sie nach einem Gesprächstermin
• Schildern Sie Ihre Sichtweise und die Vorteile für Ihre Kollegen/Kunden/Firma
• Fragen Sie nach, ob das für Ihre/n Chef/in OK ist.

Vereinbaren Sie mit Ihrer/m Chef/in, ein Gespräch weil Sie gerne noch etwas zu diesem Thema sagen möchten. Stellen Sie Ihre Arbeitsauffassung/Sichtweise dar und nennen Sie möglichst konkrete Beispiele, um zu zeigen, wie sich Ihre Auffassung positiv in Ihrem Team/für die Kunden/für die Firma auswirkt.

Und dann fragen Sie nach: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden oder möchten Sie, dass ich lieber anders vorgehe?“

Meine Kundin machte es so (Kurzfassung): „Mir ist die Kundenzufriedenheit besonders wichtig. Deshalb koordiniere ich die Schnittstelle Produktion und Liefertermine sehr genau. Das dauert etwas länger. Ich vermeide damit Nacharbeiten oder Kundenbeschwerden. Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden oder wünschen Sie andere Prioritäten auf dieser Stelle?“

Jetzt seien Sie mal kurz Chef/in

Und nun versetzen Sie sich einmal für einen Moment in die Lage eines Vorgesetzten. Worte wie: Kundenzufriedenheit, vermeide Nacharbeiten, Vorteile für die Kollegen u. ä. – sind Wohlklänge in den Ohren der meisten Chefs.

Da sitzt eine Mitarbeiterin vor Ihnen, die Kundenzufriedenheit ganz groß schreibt. Würde Ihnen das gefallen? Wenn Sie die Aufgabe als Vorgesetzter ausfüllen, ganz sicher! Und wenn Sie andere Prioritäten oder Verbesserungsmöglichkeiten sehen, dann ist das DIE Gelegenheit, mit ihr darüber zu sprechen. Ihre Mitarbeiterin hat Sie gefragt und Sie können sicher sein, dass Sie Ihnen zuhört.

Hand aufs Herz: Wollen Sie diese Mitarbeiterin gehen lassen oder lieber Ihren Vertrag verlängern? 

Mit gut vorbereiteten Gesprächen erreichen Sie Ihre Ziele

Damit Sie Ihre Ziele erreichen, gehen Sie immer gut sortiert in das Gespräch. Holen Sie sich Hilfe. Vielleicht können Sie eine Freundin zu Rate ziehe, die Ihnen die Fragen der drei Schritte immer wieder stellt, bis Sie selbst sagen: „Jetzt hab ich’s! So kann ich es machen.“

Mit diesen drei Schritten werden Sie nicht zum Bittsteller, rechtfertigen sich nicht und schwärzen niemanden an. Stattdessen schaffen Sie gute Voraussetzungen für ein erfolgreiches Gespräch.

Was hat meine Kundin erreicht?

Ihr Vorgesetzter reagierte sehr positiv auf ihre Initiative. Er ließ durchblicken, dass er an dem Tag etwas voreilig gehandelt hatte, als er ihr vorwarf, zu langsam zu arbeiten. Auch war es ihm wichtig zu betonen, dass jeder seinen Arbeitsstil habe und dass das für ihn o. k. sei.

Eine Woche später erfuhr meine Kundin, dass die Verlängerung ihres Vertrages in die Wege geleitet war.

Bleibt noch die Frage, wie mit dem Kollegen umgehen, der alles ins Rollen brachte? Meine Kundin sah das inzwischen entspannt, da dieser Kollege für seine Spontanaktionen bekannt war.

Solche Gespräche kosten Mut

Ihr/e Chef/in weiß, dass solche Gespräche Mut kosten und dass Sie deswegen etwas aufgeregt sind. Ich kann Ihnen aus den zahlreichen Beratungen mit Vorgesetzten sagen, dass auch Vorgesetzte bei solchen Gesprächen oft etwas angespannt sind.

Es macht also nichts, wenn Sie sich Ihren Zettel mit in das Gespräch nehmen. So stellen Sie sicher, dass Sie das sagen, was Sie wirklich sagen wollen und dass Sie nichts Wichtiges vergessen.

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Der Beitrag Die drei wirksamsten Schritte bei Konflikten für konstruktive Gespräche erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden zunehmend gesundheitsbewussteres Verhalten, um den Krankenstand zu senken (= Verhaltensprävention).

Interessensvertreter kritisieren die einseitige Ausrichtung auf gesundheitsfördernde Angebote für Mitarbeitenden. Sie pochen stattdessen darauf, die Arbeitsbedingungen stressfreier zu gestaltet (= Verhältnisprävention).

Jeder zeigt mit dem Finger auf den anderen und wartet, dass der sich bewegt. Wenn das in Ihrem Betrieb Realität ist, dann tut sich in Sachen Gesundheit für die Mitarbeitenden, um die es ja geht, vermutlich sehr wenig!

Wenn Sie als Gesundheitsverantwortlicher, Personaler oder Interessensvertreter bislang nur eine Seite „abonniert“ hatten, dann schauen Sie bitte mal von außen auf die beiden folgenden Praxisfälle und entscheiden Sie bitte am Ende meines Beitrags, ob das noch für Sie passt. 

Zwei Praxisbeispiele aus dem Team-Alltag

Die folgenden Beispiele stammen nicht aus Ihrem Betrieb. Sie können sich also zurücklehnen und mit gesundem Abstand und unvoreingenommen zuschauen.

Praxisfall 1 – Trotz hoher Motivation: Das halbe Team ist krank

Die Vorgesetzte eines 15-köpfigen Teams ist gestresst und aufgeregt. Ihr Team aus ehemals sehr engagierten Mitarbeitenden bröckelt: Der Krankenstand ist hoch und die verbleibenden Mitarbeitenden können die Vertretungen nicht mehr schultern. Der Arbeitsrückstand ist entsprechend sehr hoch.

Im Gespräch mit ihr stellt sich heraus: Die Sachbearbeitung im Team ist sehr komplex, es ist viel Fachwissen dafür nötig, und Verfahrensregeln werden häufig angepasst, so dass sich jeder neben dem laufenden „Geschäft“ auf dem aktuellen Stand halten muss. Zudem müssen alle Sachbearbeiter täglich die Hälfte ihrer kostbaren Arbeitszeit für aufwendige Telefonanfragen mit Kunden zur Verfügung stehen.

Alle, die Geschäftsführung und Führungskräfte, gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese Sachbearbeitung trotz vierstündigen Telefonzeiten in den Gesprächspausen problemlos fortgesetzt wird.  

Im Gespräch mit den Mitarbeitenden erfahre ich, wie sehr sie sich bemühen, Rückstände abzubauen und „ihren Tisch frei zu bekommen“. Sie nutzen dafür jede Anruferpause. Doch sie sind wütend: Kaum haben sie sich eingelesen, unterbricht sie das Telefon. Sie verlieren den Faden, müssen neu einsteigen. Irgendwann sind sie genervt und würden am liebsten alles in die Ecke pfeffern.

Praxisfall 2 – Trotz bester Fähigkeiten: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden

Wieder ist es ein Vorgesetzter, der mich als Dienstleisterin für Externe Mitarbeiter-Beratung im Haus, anruft. Der Mitarbeiter Martin M. macht dem Vorgesetzten Sorgen. Er ist sehr klug, kennt sich aus und ist bestens gerüstet für diese anspruchsvolle Tätigkeit – nur: Der Mitarbeiter bekommt kaum etwas vom Tisch, und das trotz vieler freiwilliger Überstunden.

Die eingehenden Anträge im 10-köpfigen Team sind komplex und unterliegen engen Terminvorgaben. Um die Mitarbeiter nicht täglich diesem Zeitdruck auszusetzen wurde aufgeteilt und festgelegt: Wer macht an welchen Tagen diese Anträge und wer nicht, denn es ist auch noch weitere anspruchsvolle Sachbearbeitung zu erledigen.  

Im Gespräch mit Martin M. erfahre ich, dass ihm die Arbeit sehr viel Spaß macht. Er liebt es, sein Wissen einzusetzen und in den vielfältigen Anträgen erfolgreich zu kombinieren. Aber kaum hat er einen Antrag bearbeitet, beschleichen ihn Zweifel: „War das richtig so? Habe ich etwas übersehen? Könnte das nicht auch anders ausgelegt werden?“.

Kurzum, Martin M. rollt alles nochmal auf, und das tut er bei jedem einzelnen Vorgang. Seine Sorge ist, es soll auch wirklich richtig sein. Auf keinen Fall darf ein Fehler unterlaufen. Er leidet, wenn er das Gefühl hat, nicht alles in größter Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt erledigt zu haben.

Opfer der Umstände oder Selbstverbrenner?

Was sagen Sie dazu?

Sollten für diese Fällen Angebote für gesundheitsbewußtes Verhalten gemacht werden? Oder sollte stattdessen an stressfreieren Arbeitsbedingungen gearbeitet werden, um die Lage zu entspannen und Druck rauszunehmen?

Meine Antwort ist ein klares: Sowohl als auch!  

In Praxisfall 1 haben wir schwere betriebsbedingte Fehlbelastungen der Mitarbeitenden, die auch genau auf dieser Ebene Betrieb zu korrigieren sind (Verhältnisprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu Opfern der Umstände zu werden.

Im Praxisfall 2 liegen die Ursachen in der Persönlichkeit des Mitarbeitenden und können auch nur da gelöst werden. Betriebe können hier wirkungsvolle Angebote machen (Verhaltensprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu sog. Selbstverbrennern zu werden.    

Krankmachende Arbeitsbedingungen

Niemand stellt sich hin und entwirft einen Arbeitsplatz, auf dem jeder Mitarbeitende früher oder später krank würde. Trotzdem gibt es solche Jobs wie wir im Praxisfall 1 gesehen haben.

Arbeitsplätze werden oft nicht entworfen! Arbeitsplätze entstehen, weil Aufgaben zu erledigen sind. Und wenn Aufgaben hinzukommen, dann werden sie verteilt auf die vorhandenen Köpfe. Punkt.

Sachte und fließend steigen die Anforderungen über die Jahre hinweg. Sachte aber stetig steigt der Pegel im persönlichen Fass des Zumutbaren bei den Mitarbeitenden.

Nur so erklärt es sich, dass Mitarbeitende zu „Opfer von Umständen“ werden statt rechtzeitig die Reisleine zu ziehen. Ähnlich der schlechten Luft im Raum: Wer drin sitzt, bemerkt dies kaum.

Wenn dann der letzte kleine Tropfen fällt, z. B. eine kleine Unfreundlichkeit oder eine andere harmlos aussehende Situation geschieht ist Ende: Der Zusammenbruch. Mitarbeitende sitzen mit Heulkrampf am Schreibtisch oder kommen morgens nicht mehr aus dem Bett.

Zurück zu Praxisfall 1: Das halbe Team ist krank

Die anspruchsvolle Sachbearbeitung ist ein hochgeistiger Kraftakt. Er erfordert die Fähigkeit, sich stark zu fokussieren und konzentriert zu bleiben – so lange, bis der Vorgang fertig ist.

Vier Stunden täglich fragmentiert während hochwertiger Denkarbeit zu arbeiten ist ein Verschleiß dieser Fähigkeiten. So vergeht nicht nur die Freude an der Arbeit an sich, sondern genauso schlimm: Die Fähigkeit konzentriert zu arbeiten, wird regelrecht zerstört.

Fragmentiertes Arbeiten, d. h. ständige Unterbrechungen während hoher Denkleistung sind reine Energie-, Zeit- und Konzentrationskiller!

Wer hierzu Näheres erfahren möchte, dem lege ich den Bestseller von Cale Newport ans Herz: „Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen“.

Ich sprach mit den Vorgesetzten und Gesundheitsverantwortlichen des Hauses. Überall erntete ich die gleiche schnelle Reaktion: „Die Telefonsprechzeiten sind wichtig für unsere Kunden, die müssen sein. Basta“. 

Die Telefonsprechzeiten, dieses „goldene Huhn“, wurden ernster genommen als die Klagen der Mitarbeitenden. Die Offenheit, über ein Modell des „Sowohl-als-auch“ auch nur nachzudenken, war nicht vorhanden. Eine wichtige Chance wurde vertan.

Es war keine Bereitschaft vorhanden, die Einwände und Vorschläge der Mitarbeitenden und der Interessenvertreter gelten zu lassen.

Mitarbeitende in der Überforderungsschleife: Selbstverbrenner

Das andere Extrem sind Menschen, die bei allem, was sie tun, sich zu sehr fordern. Das kann so weit gehen, dass sie zermürbt zwischen Aufgaben und Terminen abgestumpft und energielos hin- und her hetzen, bis nichts mehr geht.

Sich selbst fordern zu können, ist eine wichtige Fähigkeit. Sie kann sich aber auch verselbständigen und wird dann destruktiv.  Dann helfen auch gute Teamorganisation und wohlgemeinte Ratschläge der Führungskraft oder Seminarangebote oft nicht wirklich weiter.

Ein individuelles Beratungsangebot für Mitarbeitende wäre hier die richtige Reaktion.

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Im Betrieb von Martin M. gab es dieses Angebot der vertraulichen Mitarbeiterberatung, und er nahm es gerne an. Er fühlte sich erleichtert, über seine belastende Situation zu sprechen. Weiter wollte er sich jedoch nicht einlassen. Er hoffte, die Situation ohne Unterstützung alleine regeln zu können.

Der Vorgesetzte, der monatelang im Gespräch mit dem Mitarbeitenden war und bemüht war ihn zu unterstützen, sah schließlich kein Vorankommen. In der Folge verlor Martin M. diese Stelle und wurde auf eine mit weniger anspruchsvollen Aufgaben versetzt, die nicht seinem Niveau entsprachen, in der Hoffnung, dass er besser zurecht käme.

Angebote, die passen, statt „entweder oder“ in der betrieblichen Gesundheitsförderung: Verhaltens- und Verhältnisprävention

Beide Praxisfälle sind Extremsituationen und kommen vielleicht nicht so oft vor.  

Überlastungssituationen entstehen i. d. Regel aus einem Mix von sowohl ungünstigen Arbeitsbedingungen auf der einen und stressverschärfenden Arbeitsweisen bei Mitarbeitenden auf der anderen Seite mit Ausschlägen auf beiden Seiten. 

Für die betriebliche Praxis der Gesundheitsprävention gilt entsprechend: 

Gesundheitserhaltendes Arbeiten braucht immer beide Seiten:

1. Gesunderhaltende Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Verhältnisprävention)
   UND
2. Angebote für die Mitarbeitenden zur Stärkung ihrer physischen und psychischen Gesundheit (Verhaltensprävention).

Mein Appell an alle Gesundheitsverantwortlichen und Interessensvertreter, die noch miteinander am Ringen um Maßnahmen in den Unternehmen sind:

Erkennen Sie an, dass Angebote zur Verhaltens- und Maßnahmen der Verhältnisprävention keine Alternativen sind, sondern erst gemeinsam ihre Wirkung entfalten.   

Angebote für Mitarbeitende, ihre physische und psychische Gesundheit zu verbessern sind in der heutigen Zeit ein unverzichtbarer Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung!

Gesundheitsbewußtes Verhalten von Mitarbeitenden entbindet kein Unternehmen davon, mit Scheinwerfern nach überfordernden Arbeitsbedingungen Ausschau zu halten. Seien Sie offen dafür und stellen Sie sich nicht unter den Druck, sofort Lösungen parat zu haben. Das ist erst der nächste Schritt.

Holen Sie alle betrieblichen Akteure in Sachen Gesundheit an einen Tisch, beenden Sie den Streit des Entweder-oder und vereinbaren Sie, womit Sie starten wollen. Viel Erfolg dabei.

Wenn Sie Fragen zu dem nächsten Schritt für Ihren Betrieb haben, dann buchen Sie gerne ein Orientierungsgespräch. Dieser Termin ist kostenfrei für Sie!  

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

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Führungskräfte-Coaching ist Ihnen sicher vertraut. Dieses Angebot bietet Ihr Unternehmen wahrscheinlich schon lange allen Personalverantwortlichen, um die eigenen Führungs- und Managementfähigkeiten auszubauen und damit effektiver zu arbeiten.

Wohin aber können sich Ihre Beschäftigten wenden, wenn ein Problem
oder eine regelrechte Krise ihnen den Schlaf und alle Kraft raubt?

In großen Betrieben und Verwaltungen hat sich dafür seit vielen Jahren das Angebot der sogenannten Externen Mitarbeiter-Beratung sehr bewährt – auch Employee Assistance Program (EAP) genannt.

Schwelender Stress und Krisen senken die Leistungsfähigkeit

Beschäftigte suchen oft erst dann um Rat, wenn sie merken, dass ihnen die Felle davonschwimmen und ihnen das Wasser buchstäblich über dem Hals steht.

Akute Probleme sollen weder verschleppt
werden, noch sich dramatisch zuspitzen!

Umso wichtiger ist der direkte Zugang zur Beratung. Beratung beginnt deshalb im optimalen Fall noch am gleichen Tag!

Ob es um Ärger mit Kollegen und Chefs oder mit den Pflegekräften der Eltern geht, das Kind nicht mehr in die Schule gehen will, der Partner trinkt oder die Arbeitsmengen lähmen – mit all diese Themen können sich die Beschäftigten an ihre Externe Mitarbeiter-Beratung wenden. 

Klassische Themen in der Externen Mitarbeiter-Beratung sind:

• Gesundheitliche Probleme wie z. B. Stress und Erschöpfung, physische und psychische Anfälligkeit.
• Private Anliegen wie z. B. Beziehungs- und Familienthemen, Geldsorgen und Angehörigenpflege.
• Arbeitsplatzthemen wie z. B. Konflikte, Wiedereingliederung oder Work-Life-Balance.
• Beratung von Führungskräften, Personalmanagern und Interessensvertretern im Umgang mit belasteten Beschäftigten.

Externe Mitarbeiter-Beratung ist eine Dienstleistung privater Beratungsunternehmen

Ziel dabei ist eine schnell zugängliche, unabhängige Anlaufstelle für Mitarbeitende zu bieten, die in einer belastenden Situation stecken.

Die anbietenden Dienstleister verfügen im Idealfall über einen festen Pool an eigenen Fachberatern von Pädagogen oder Diplom Psychologen, die im optimalen Fall auch in der effektiven Kurzzeitberatung geschult sind und bereits langjährige Erfahrungen damit haben.

Für die Mitarbeitenden ist diese Beratung absolut vertraulich und kostenfrei. Die Kosten für den Service übernehmen die beauftragenden Betriebe bzw. Verwaltungen. Die Höhe der Kosten variieren je nach Anzahl der Beschäftigten, dem Serviceumfang und der Laufzeit.  

Über die Beratungsarbeit im Haus kann und soll aber dennoch berichtet werden, vor allem um Transparenz zu schaffen sowie auf Engpässe oder Verbesserungsbedarfe hinzuweisen. Viele Dienstleister erstellen deshalb in regelmäßigen Abständen einen Report über die geleisteten Beratungen, der beispielsweise Auskunft darüber gibt, wie viele Beschäftigte den Service in Anspruch genommen haben, wie viele Beratungsgespräche geführt wurden sowie Informationen zu der Art der Problemfelder Auskunft gibt. Das ist eine Zusammenfassung und selbstverständlich nicht personenbezogen.

Externe Mitarbeiter-Beratung ist keine Psychotherapie!

Vielleicht fragen Sie sich, warum Sie für eine Leistung zahlen sollten, die Ihre Mitarbeitenden bei einem Psychologen kostenlos erhalten würden. Darauf möchte ich gerne eingehen:

1. Die Externe Mitarbeiter-Beratung ist keine Psychotherapie und steht immer sofort und ohne Wartezeiten zur Verfügung.
   
   
2. Die Beratung ist gegenwartsbezogen sowie lösungsorientiert und sie konzentriert sich auf die kleinen wirksamen Schritte, die Mitarbeitende in ihrer Situation sofort selbst umsetzen können, um ihre Situation zu verbessern. Sie ist deshalb im Idealfall, je nach Anbieter, eine Kombination aus systemischer und psychosozialer Beratung. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden einerseits angeregt werden, Lösungen zu finden, andererseits werden sie konkret angeleitet zur verbesserten Konfliktlösung oder Stressbewältigung. 
   
   
3. Psychotherapie ist dagegen langfristig angelegt, d.h. auf 20 – 50 Stunden. Die Ziele sind Verhaltensänderungen bzw. die Aufarbeitung von Ursachen, aber keine direkte Konfliktlösung oder Bearbeitung beruflicher Belastungssituationen. Die allermeisten Problemsituationen, mit denen sich Beschäftigte an die Externe Mitarbeiter-Beratung wenden, sind „kein Fall“ für eine Psychotherapie.
   
   
4. Die Externe Mitarbeiter-Beratung vermittelt an weitere Beratungsangebote, wie z. B. Psychotherapie, wenn das sinnvoll ist und von dem Mitarbeitenden gewünscht wird (Casemanagement). Sie nimmt dem Beschäftigten die langwierige Suche ab und sorgt dafür, den Weg zu einem Psychotherapieangebot deutlich zu beschleunigen.  

Was bringt die Externe Mitarbeiter-Beratung? 

Beschäftigte, die ihre Belastungen im Griff haben, seien sie beruflich oder privat, können sich voll und ganz ihren Aufgaben widmen. Sie werden leistungsfähiger. Sie können – und wollen – sich wieder ins Zeug legen und leisten damit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Die Externe Mitarbeiter-Beratung trägt nachweislich dazu bei …

• Krankenzeiten zu verkürzen und zu vermeiden
• Unfall- und Fehlerhäufigkeiten zu reduzieren
• dramatische Krisenverläufe und Problemverschleppungen zu beenden
• die Leistungskraft und Motivation Ihrer Beschäftigten zu stärken
• die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und im Team zu verbessern
• Ihre Employer-Reputation zu stärken.

Voraussetzung dafür ist, dass Beschäftigte dieses Angebot im Akutfall auch tatsächlich nutzen. Das funktioniert überall dort, wo es dem Dienstleister gelingt, Vertrauen aufzubauen, etwa durch seine persönliche Vorstellung vor Ort oder die Teilnahme an betriebsinternen Gesundheitstagen.

Externe Mitarbeiter-Beratung übernimmt eine wichtige Fürsorgefunktion für alle Beschäftigte im Unternehmen

Unternehmen und Verwaltungen haben mit der Externen Mitarbeiter-Beratung ein qualifiziertes Angebot zur schnellen Entlastung für ihre Beschäftigten.

Führungskräfte, Personalmanager und auch Interessenvertreter sind nicht selten damit überfordert, Problemlösegespräche mit sehr belasteten Beschäftigten zu führen. Mit der Externen Mitarbeiter-Beratung haben sie zwei Möglichkeiten damit umzugehen:

• Sie können auf das externe Beratungsangebot verweisen.
• Sie holen sich Beratung ein und gewinnen damit Verhaltenssicherheit gegenüber belasteten Mitarbeitenden und achten dabei ihre Möglichkeiten und Grenzen.  

Mit dieser schnellen, wirksamen Unterstützung helfen Sie sowohl den ratsuchenden Beschäftigten, wieder in ihre Kraft zu kommen und ihre Rolle wahrzunehmen sowie dem gesamten beruflichen Umfeld, das dadurch ebenfalls entlastet wird.  

Gerne beantworte ich Ihre Fragen dazu

Schreiben Sie eine Mail an Info(a)karin-vittinghoff.de oder buchen Sie unten eine kostenlose Kurzberatung.

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Leitung Externe Mitarbeiter-Beratung mit Sitz im Rhein/Main-Gebiet. Wir arbeiten an mehreren Standorten in Hessen und sind 5/12 erreichbar. Ich habe ein gemischtes Team aus Pädagogen, Dipl. Psychologen und einer Juristin, alle mit fundierten Beraterausbildung, langjähriger Beratungserfahrung. Wir haben sehr hohe Zufriedenheitswerte der Beratenen in der anonymen Abfrage.

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