Vorwort

Gastbeitrag von Karin Goldstein

Meine sehr geschätzte Kollegin Karin Goldstein lernte EAP in ihrer Zeit als Health Managerin einer großen Bank kennen und schätzen. Wie das kam, erzählt sie in diesem Beitrag.

„Brauchen wir ein EAP? Eine externe Mitarbeiterberatung? Wenn ja: Warum? Wo liegt der Nutzen? Was bringt das unseren Beschäftigten? Was bringt es unserem Unternehmen?“

Diese Fragen schossen mir durch den Kopf, als ich vor einigen Jahren in meinem neuen Job als Health Managerin einer Bank zum ersten Mal davon hörte. Ehrlich? Ich war skeptisch!

EAP ist eines der wirkungsvollsten Instrumente im BGM

Heute, als Beraterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), empfehle ich meinen Kunden EAP. Aus meiner Sicht ist es eines der besten und wirkungsvollsten Instrumente im BGM überhaupt.

Ob es für Ihre Organisation Sinn macht? Das kommt drauf an – auf die Handlungsfelder, die Ihnen rund um die Gesundheit und Motivation Ihrer Beschäftigten momentan besonders unter den Nägeln brennen. Einige beschreibe ich in diesem Artikel.

Warum wir die externe Mitarbeiterberatung damals eingeführt haben

Na, das kam so …

Unsere Tochtergesellschaft war mit ihrem EAP hochzufrieden

Neu in der Personalabteilung und im Betrieblichen Gesundheitsmanagement des Unternehmens war klar, dass ich mich erst mal vorstelle: beim leitenden Betriebsarzt, bei der Sicherheitsfachkraft, bei Führungskräften und Personalverantwortlichen. Der Personalleiter unserer größten Tochtergesellschaft gehörte auch dazu.

Als ich ihn anrufe, bin ich darauf gefasst, dass ihn das Thema Gesundheitsmanagement nur mäßig interessiert. Ich habe mir vorsichtshalber mal ein paar Argumente zurechtgelegt, um im Gespräch ein bisschen für BGM zu werben. Doch es kommt anders.

Im Telefonat stelle ich schnell fest: Unsere Tochtergesellschaft hat schon ziemlich viel in Sachen BGM umgesetzt. Begeistert berichtet der Personalleiter von seinen Angeboten zur Gesundheitsförderung – und von seinem EAP.

EAP? Noch nie gehört. Mit dem Begriff konnte ich damals wirklich gar nichts anfangen. Wir vereinbarten, dass er mir das mal genau vor Ort erklärt.

Die externe Mitarbeiterberatung EAP – für alle in schwierigen Berufs- und Lebenssituationen

Einige Wochen später im Norden Deutschlands. Ich sitze im Büro des Personalleiters. Der Beamer wirft bunte Folien an die Wand. Die Präsentation über das EAP unserer Tochtergesellschaft startet.

Ich lerne: EAP steht für Employee Assistance Program. Es ist ein externes Beratungsangebot, das das Unternehmen all seinen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostenlos zur Verfügung stellt.

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Wir brauchen auch ein EAP

Das Thema, zu dem sich jemand beraten lassen möchte, kann, aber muss nichts mit dem Job zu tun haben. Es kann auch um ganz private Dinge gehen: finanzielle Probleme, Konflikte in der Partnerschaft, Schwierigkeiten mit den Kindern etc.

Wer die Beratung nutzen möchte, ruft bei der Hotline des EAP-Dienstleisters an. Schon spricht er oder sie mit einem qualifizierten, erfahrenen Berater. Anrufen kann man von zu Hause, aus dem Büro, dem Auto, dem Stadtpark – ganz egal. Und auf Wunsch kann der Anrufer auch anonym bleiben.

Während ich mir die Folien anschaue, wird mir von Minute zu Minute klarer: Das Instrument ist großartig. Das brauchen wir in unserem BGM auch.

Vor der Einführung der externen Mitarbeiterberatung kam die Analyse

Nun war meine persönliche Begeisterung ja gut und schön. Aber das alleine reichte natürlich nicht, um so ein Angebot bei uns einzuführen. Noch wusste ich gar nicht, ob wir einen Bedarf dafür hatten. Ein großartiges Angebot hilft dem Unternehmen nicht weiter, wenn es keiner braucht.

Ich bin der festen Überzeugung: Ein wirksames BGM baut auf guten Analysen auf. Also sammelten wir Informationen im gesamten Haus: 

• Wir ergänzten die Mitarbeiterbefragung um Gesundheitsfragen.
• Wir führten Beschäftigtenworkshops durch und interviewten Führungskräfte.
• Wir baten BetriebsärztInnen und SozialberaterInnen um Einschätzung.
• Wir ließen einen Krankenkassen-Bericht erstellen und analysierten die Ursachen der krankheitsbedingten Fehlzeiten.

Die Ergebnisse unserer Analyse machten deutlich: Die Risikofaktoren für psychische Erkrankungen gingen auch an unserem Haus nicht spurlos vorbei. 

Arbeitsverdichtung, Informationsflut, hohe Leistungsanforderungen, Doppelbelastung durch Arbeit und Familie, Multitasking … Alles, wovor die Statistiken des Verbandes der Gesetzlichen Krankenkassen in vielen Unternehmen warnten, fanden wir auch in unserem Haus.  

Wir entschieden uns deshalb, die externe Mitarbeiterberatung EAP einzuführen

Was waren unsere wichtigsten Ziele?

• Schnelle professionelle Hilfe für Beschäftigte, die bereits Anzeichen von psychischen Erkrankungen wie z. B. Burn-out, Depressionen oder Suchtgefährdungen zeigten.
• Präventive Beratungsmöglichkeit für Beschäftigte, um sie in schwierigen Lebenssituationen nicht alleine zu lassen.

Wenn Sie sich nun – wie ich damals – fragen, ob Sie eine externe Mitarbeiterberatung brauchen, dann lautet meine Antwort: Ja, brauchen Sie, wenn ein oder mehrere der folgenden Punkte auf Ihre Situation in Ihrer Organisation zutreffen.

Vier wesentliche Gründe für eine externe Mitarbeiterberatung

1. Krankheitsbedingten Fehlzeiten haben auch psychische Gründe

Bitten Sie eine gesetzliche Krankenkasse, bei der ein nennenswerter Anteil Ihrer Beschäftigten versichert ist, um die Analyse der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen und schauen Sie sich diesen Bericht genau an.

Vermutlich stellen Sie fest: Dahinter stecken nicht nur körperliche Ursachen – wie Muskel-Skelett- oder Atemwegs-Erkrankungen. Auch die sogenannten psychischen und Verhaltensstörungen sorgen für teure Ausfallzeiten bei Ihnen.

Dazu kommt: Wer sich arbeitsunfähig meldet, ist nicht unbedingt krank. Manchmal fehlt einfach die Motivation, morgens an den Schreibtisch zu gehen. Z. B., weil es Konflikte im Team gibt. Oder weil man sich über die Führungskraft geärgert hat. Oder weil die Einsamkeit im Homeoffice jede Energie raubt.

Eine externe Mitarbeiterberatung, die das Vertrauen Ihrer Beschäftigten gewonnen hat, ist Gold wert: für die Produktivität Ihres Unternehmens und für die psychische Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden.

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2. Ihre Organisation steht vor großen Herausforderungen

Einem Großteil der Mittelständler in Deutschland fehlen Fachkräfte. Ausgebildetes Personal wird händeringend gebraucht:

• Um die Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben.
• Um neue Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln.
• Um die Wettbewerbsfähigkeit auch für die Zukunft sicherzustellen.

Wenn qualifiziertes neues Personal so schwer zu bekommen ist, dann sollten Sie in die Arbeitsfähigkeit und die Motivation Ihrer Beschäftigten investieren. So können teure Fehlzeiten und Kündigungen oft verhindert werden.

EAP ist auch ein Instrument der Prävention. Es ist für die Ratsuchenden nicht nur dann hilfreich, wenn sich Krisen, Konflikte oder Erkrankungen schon zugespitzt haben. Wenn Fehlzeiten schon entstanden sind.

Ein qualifiziertes und gut genutztes Beratungsangebot zielt darauf ab, auch präventiv zu wirken. Damit hilft es, die Leistungsfähigkeit Ihres Personals zu erhalten, und trägt damit auch dazu bei, die wirtschaftlichen Herausforderungen Ihres Unternehmens erfolgreich zu meistern.

3. Ihre Führungskräfte brauchen Unterstützung

Ich war selbst viele Jahre in einer Führungsposition. Aus meinen eigenen Erfahrungen und denen meiner Kolleginnen und Kollegen weiß ich:

Ein Team mit unterschiedlichen Charakteren und Lebenssituationen erfolgreich zu leiten, ist keine einfache Aufgabe. Jeder Tag erfordert einen Spagat zwischen Empathie und Ergebnisorientierung.

Auch wenn Führungskräfte gut ausgebildet sind und viele Jahre Erfahrung haben: Wenn es um Themen wie Suchterkrankungen, Burn-out, Trauerfälle oder lebensbedrohende Erkrankungen im Team geht, dann kommt man schnell an seine Grenzen.

Es ist so hilfreich, eine vertrauensvolle Mitarbeiterberatung empfehlen zu können! Das ist eine enorme Entlastung für Führungskräfte.

Führungskräfte profitieren doppelt von der Mitarbeiterberatung: Zum einen können sie sich in ihrer Führungsrolle beraten lassen. Zum anderen brauchen aber auch Chefs ab und zu mal einen Tipp für die persönlichen Probleme, die ihnen nicht aus dem Kopf gehen.

4. Sie wünschen Daten für Ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement

EAP-Dienstleister berichten regelmäßig über die Nutzung ihrer Beratung. Wir bekamen damals quartalsweise einen Bericht. Natürlich hoch aggregiert und anonymisiert. Ein Rückschluss auf einzelne Beschäftigte war komplett ausgeschlossen. Das war auch gar nicht das, was uns im BGM interessierte.

Denn wir wollten z. B. wissen:

• Wird das Instrument überhaupt genutzt?
• Was sind die häufigsten Themen, mit denen sich unsere Leute ans EAP wenden? Sind es z. B. eher private oder berufliche Themen?
• Gibt es Unterschiede in den regionalen Unternehmenseinheiten?
• Wie ist die Qualität der Beratung? Waren die Anrufer mit den Lösungen, die besprochen wurden, zufrieden?

Wir nutzten die Berichte für unsere Analyse. Sie halfen uns, die Belastungssituation der Beschäftigten besser zu verstehen und weitere Angebote im BGM zu entwickeln.

Mein Fazit

Unternehmen und Verwaltungen stellen hohe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeits- und Lebenswelten belastend sein können oder im schlimmsten Fall sogar krank machen.

Ein EAP bietet genau dafür eine Lösung. Es steht allen – vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter, von der Personalleiterin bis zur Lagerarbeiterin – zur Verfügung, vertraulich, kompetent und von überall. Es bietet Hilfe in Akutsituationen und wirkt präventiv.

Als Organisation, die mit Fachkräftemangel zu kämpfen hat, profitieren Sie gleich doppelt: Sie bieten psychisch beanspruchten Beschäftigten Unterstützung und Bewerbern einen zusätzlichen Anreiz, sich für Ihr Haus zu entscheiden.

Lassen Sie sich von einem EAP-Anbieter beraten. Ich empfehle Ihnen das kompetente EAP-Team von Karin Vittinghoff – Betriebliche Gesundheitsförderung.

Karin Goldstein ist Diplom-Ökonomin und Expertin für Betriebliches Gesundheitsmanagement. Als Beraterin, Dozentin und Fachcoach befähigt und unterstützt sie Gesundheitsverantwortliche in Unternehmen und Verwaltungen dabei, ein wirksames BGM aufzubauen und wirklich etwas zu bewegen. Sie war jahrelang selbst als leitende Health Managerin in einem Konzern tätig.
Internet: https://goldstein-bgm.de/

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Der Beitrag 4 Gründe für die Einführung eines EAP, einer externen Mitarbeiterberatung – Erfahrungen einer Health Managerin erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Psychische Probleme von Mitarbeitenden nehmen zu. So steht es in zahlreichen Veröffentlichungen der Krankenkassen. Sie können das aber auch in Ihrem Haus selbst beobachten.

Wenn Beschäftigte ihr Verhalten ändern, unzuverlässig werden, gereizter reagieren oder nicht mehr wie gewohnt mitkommen und das Tempo halten, dann können das Hinweise dafür sein, dass diesen Beschäftigten psychisch die Puste ausgeht.

Beschäftigte in der Krise – Unternehmen in der Klemme

Wenn ein Vertriebsleiter abbaut und in der Folge wichtige Entscheidungen vor sich herschiebt, seine Führungsleute anschnauzt oder Termine verpasst, dann leidet sein ganzer Bereich darunter. Die Motivation seiner Leute sinkt, die Leistungen lassen nach und wirken sich auf das Unternehmen aus.

Wenn Servicemitarbeitern die Puste ausgeht und in Folge die Kraft zum Freundlich-sein fehlt und sie stattdessen immer ungeduldiger mit Kunden und Kollegen umgehen, dann führt das zu unzufriedenen Kunden und schlechter Stimmung im Team.

Wenn Auftragsbearbeitern die Kraft ausgeht und wegen nachlassender Konzentrationskraft die Fehler häufen, dann wirkt sich das aus. Es muss mehr nachgebessert und Kunden vertröstet werden.

Krisen sind nicht immer hausgemacht

Menschen geraten aus unterschiedlichsten Gründen in eine Krise. Ob es der Haussegen ist, der schief hängt und belastet, ob es die Pflegesituation mit Angehörigen ist, die an den Nerven zehrt, oder berufliche Überforderung, die frustriert: Wenn es zu viel wird, dann lässt auch die psychische Kraft nach und es wird immer schwerer, den täglichen Alltag gut zu bewältigen.   

Im Klartext: Der Psyche ist es egal, wo die Überforderung her kommt.
Sie unterscheidet nicht zwischen beruflich oder privat.
Sie fällt aus bis wieder Kraft da ist.

„Was kümmern uns die (privaten) Probleme unserer Beschäftigten“ ist eine Haltung, die Unternehmen nicht weiterbringt und überholt ist.

Wer oder was kann helfen?

„Für die Psyche sind die Psychologen zuständig.“ So die landläufige Vorstellung. „Beschäftigte mit psychischen Problemen können eine Psychotherapie machen“. Diese Einstellung hat allerdings zwei Haken:

Erstens: Das Angebot der kassenärztlichen Psychotherapieplätze ist begrenzt und je nach Region sind Wartezeiten auf einen Platz viele Monate bis ein Jahr lang.

Zweitens: Nachlassende psychische Kräfte aufgrund von Überforderung sind nach meiner Erfahrung als Dienstleister für Externe Mitarbeiter-Beratung in den meisten Fällen kein Fall für Psychotherapie.

Was kann also helfen?

Ihre Führungskräfte könnten z. B. leistungsveränderte Mitarbeitende ansprechen.

Das setzt voraus, dass Führungskräfte dafür speziell geschult sind. Ziele solcher Gespräche sind, auf wertschätzende Weise zu vermitteln „Ich sehe, dass es Dir nicht gut geht“, nachzufragen, ob der Mitarbeitende Lösungsvorschläge hat, und den Wunsch auszudrücken, dass auch der Beschäftigte sich aktiv um eine Verbesserung seiner Lage kümmert.

Beschäftigte anzusprechen ist ein guter und wichtiger Ansatz, weil er Impulse und Motivation schafft, dass Mitarbeitende aktiv werden, um ihre Situation zu verbessern. In manchen Fällen reicht das vollkommen aus.

Wenn die Gespräche durch die Führungskraft keine ausreichende Verbesserung in Gang setzen, dann ist professionelle Unterstützung ein wirkungsvoller Schritt, damit es besser wird.    

Professionelle Hilfe für Beschäftigte auf kurzem Weg

Die moderne Form des Kümmerns im Unternehmen heißt: Angebote für Beschäftigte in Krisen!

Der fromme Wunsch „Private Probleme lassen wir draußen“ funktioniert nicht, wie wir oben schon festgestellt haben, und ebenso wenig funktioniert das Delegieren an Psychotherapeuten.

Viel von Beschäftigten zu verlangen ist das Eine, alle mögliche Unterstützung zu bieten, damit Beschäftigte das auch leisten können, ist das andere. Das können Sie im Unternehmen tun! 

Bewährt haben sich vor allem zwei sich ergänzende Angebote:

1. Präventive Angebote, z. B. in Form von Seminaren
2. Individuelle Soforthilfe in Form der vertraulichen professionellen Mitarbeiter-Beratung.

Präventionsseminare

Präventionsseminare sind immer dann sinnvoll, wenn Krisen bereits überstanden sind oder wenn es darum geht, Krisen zu vermeiden. Der große Vorteil der Seminare, ob online oder offline: Es werden stabilisierende und stärkende neue Gewohnheiten eingeübt.

• Sei es durch Selbstmanagement, um z. B. die Arbeit energie- und zeitsparender zu organisieren,
• sei es durch mehr Achtsamkeit, um besser auf sich selbst zu achten,  
• oder durch Entspannungsmethoden, um sich schneller zu erholen und regelmäßig aufzutanken.

Präventionsseminare sind heute ein Must-have und Teil des neuen betrieblichen Kümmerns.

Der große Vorteil dieser Angebote liegt darin, dass sie niedrigschwellig sind. Mitarbeitende können leicht motiviert werden, hier mitzumachen und viel für sich mitzunehmen.

Der große Nachteil ist: Das Seminarformat ist ungeeignet bei akuten Krisen!

Externe vertrauliche Mitarbeiter-Beratung – EAP (Employee Assistance Program)

Das wirkungsvollste Angebot bei Krisen ist die vertrauliche externe Mitarbeiter-Beratung. Diese Beratung ist schnell verfügbar und individuell. Sie hilft Beschäftigten dabei, sofort die für sie passenden kleinen Schritte zu machen in Richtung spürbarer Entlastung und begleitet sie raus aus der Krisensituation, bis der Kopf wieder frei ist.

Diese Mitarbeiter-Beratung ist Teil des Employee Assistance Program, das auch Soforthilfe für Krisen in Teams z. B. nach plötzlichem Tod eines Beschäftigten bietet, oder Führungskräfte im Umgang mit psychisch auffälligen Beschäftigten unterstützt sowie Präventionsseminare für Mitarbeitende und Führungskräfte durchführt.

Der unschlagbare Vorteil der Externen Mitarbeiter-Beratung ist ihre unmittelbare Wirksamkeit. Für betroffene Beschäftigte kann es am Anfang eine Hürde sein, sich tatsächlich auch Hilfe zu holen. Das lässt sich jedoch durch entsprechende Vertrauensarbeit gut beheben.

Dieses umfassende Angebot für Mitarbeitende in Krisen ist die moderne Form des Kümmerns im Unternehmen!

Beschäftigte, die den Kopf frei haben – das sagen unsere Kunden

Zitat: Servicemitarbeiter „Diese Beratung hätte ich schon vor Jahren gebraucht, ich hätte mir viel Leid ersparen können.“

Meine Erfahrungen als Dienstleister für Externe Mitarbeiter-Beratung sind durchweg erfolgreich. Ob in einem großen Haus mit 2.500 Beschäftigten oder in einem kleineren Unternehmen von 100 Mitarbeitenden: Die wirksame Krisenbewältigung einzelner Beschäftigter wirken sich auf das gesamte Umfeld im Unternehmen aus.

Zitat: Personalchef „Ihre Mitarbeiterberatung trägt in großem Maße dazu bei, unsere Mitarbeiter bei Sorgen schnell und nachhaltig zu entlasten. Ihre Unterstützung hat spürbar die Arbeitsfähigkeit unserer Beschäftigten verbessert.“

Ob in Unternehmen mit einem oder mehreren Standorten: Beschäftigte schätzen den schnellen Zugang zu unserer professionellen Beratung, ohne Wartezeiten und oft auch ohne Anfahrt, immer dann, wenn sie die telefonische oder videogestützte Beratung nutzen.

Zitat: Gruppenleiterin „Ich bin viel offener geworden. Durch die neue Einstellung zu den Problemzonen in meinem Team ist die Zusammenarbeit viel weniger anstrengend.“

Ich biete meinen Firmenkunden ein Team aus systemischen und psychosozialen Beratern mit fachlichen Schwerpunkten, wie z. B. der Suchtberatung.

Ebenso die Notfallunterstützung, wie z. B. für ein Team, das Kollegen einer Fahrgemeinschaft durch einen schweren Unfall verlor. Durch die zeitnahe Notfallberatung des Teams konnte verhindert werden, dass das Team noch über Wochen stark unter diesem Schock litt und eine Rückkehr in einem neuen Alltag sehr schwer geworden wäre.  

Präventionsseminare für Mitarbeitende und Seminare für Führungskräfte sind Teil meines EAP-Angebotes.

Zitat: Kundendienstmitarbeiterin „Gleich nach der ersten Beratung begann für mich die schönste Zeit in meinem Job seit langer Zeit. Ich bin sehr froh, dass ich nicht gekündigt habe.“

Die Zufriedenheit mit unserer Externen Mitarbeiter-Beratung ist sehr hoch! Wir erfragen dies fortlaufend in einer anonymen Umfrage bei den Beratenen.

Haben Ihre Beschäftigte den Kopf frei, um sich ganz auf Ihre Arbeit zu konzentrieren?

Sprechen Sie mit mir darüber. Buchen Sie ein kostenloses Orientierungsgespräch per E-Kalender.

Es darf leichter werden. Für Ihre Beschäftigten und für Ihr Haus.

Heute viel Freude im Job

Ihre

Karin Vittinghoff

Der Beitrag Wenn Beschäftigte psychisch abbauen: Professionelle Hilfe im Unternehmen bieten erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden zunehmend gesundheitsbewussteres Verhalten, um den Krankenstand zu senken (= Verhaltensprävention).

Interessensvertreter kritisieren die einseitige Ausrichtung auf gesundheitsfördernde Angebote für Mitarbeitenden. Sie pochen stattdessen darauf, die Arbeitsbedingungen stressfreier zu gestaltet (= Verhältnisprävention).

Jeder zeigt mit dem Finger auf den anderen und wartet, dass der sich bewegt. Wenn das in Ihrem Betrieb Realität ist, dann tut sich in Sachen Gesundheit für die Mitarbeitenden, um die es ja geht, vermutlich sehr wenig!

Wenn Sie als Gesundheitsverantwortlicher, Personaler oder Interessensvertreter bislang nur eine Seite „abonniert“ hatten, dann schauen Sie bitte mal von außen auf die beiden folgenden Praxisfälle und entscheiden Sie bitte am Ende meines Beitrags, ob das noch für Sie passt. 

Zwei Praxisbeispiele aus dem Team-Alltag

Die folgenden Beispiele stammen nicht aus Ihrem Betrieb. Sie können sich also zurücklehnen und mit gesundem Abstand und unvoreingenommen zuschauen.

Praxisfall 1 – Trotz hoher Motivation: Das halbe Team ist krank

Die Vorgesetzte eines 15-köpfigen Teams ist gestresst und aufgeregt. Ihr Team aus ehemals sehr engagierten Mitarbeitenden bröckelt: Der Krankenstand ist hoch und die verbleibenden Mitarbeitenden können die Vertretungen nicht mehr schultern. Der Arbeitsrückstand ist entsprechend sehr hoch.

Im Gespräch mit ihr stellt sich heraus: Die Sachbearbeitung im Team ist sehr komplex, es ist viel Fachwissen dafür nötig, und Verfahrensregeln werden häufig angepasst, so dass sich jeder neben dem laufenden „Geschäft“ auf dem aktuellen Stand halten muss. Zudem müssen alle Sachbearbeiter täglich die Hälfte ihrer kostbaren Arbeitszeit für aufwendige Telefonanfragen mit Kunden zur Verfügung stehen.

Alle, die Geschäftsführung und Führungskräfte, gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese Sachbearbeitung trotz vierstündigen Telefonzeiten in den Gesprächspausen problemlos fortgesetzt wird.  

Im Gespräch mit den Mitarbeitenden erfahre ich, wie sehr sie sich bemühen, Rückstände abzubauen und „ihren Tisch frei zu bekommen“. Sie nutzen dafür jede Anruferpause. Doch sie sind wütend: Kaum haben sie sich eingelesen, unterbricht sie das Telefon. Sie verlieren den Faden, müssen neu einsteigen. Irgendwann sind sie genervt und würden am liebsten alles in die Ecke pfeffern.

Praxisfall 2 – Trotz bester Fähigkeiten: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden

Wieder ist es ein Vorgesetzter, der mich als Dienstleisterin für Externe Mitarbeiter-Beratung im Haus, anruft. Der Mitarbeiter Martin M. macht dem Vorgesetzten Sorgen. Er ist sehr klug, kennt sich aus und ist bestens gerüstet für diese anspruchsvolle Tätigkeit – nur: Der Mitarbeiter bekommt kaum etwas vom Tisch, und das trotz vieler freiwilliger Überstunden.

Die eingehenden Anträge im 10-köpfigen Team sind komplex und unterliegen engen Terminvorgaben. Um die Mitarbeiter nicht täglich diesem Zeitdruck auszusetzen wurde aufgeteilt und festgelegt: Wer macht an welchen Tagen diese Anträge und wer nicht, denn es ist auch noch weitere anspruchsvolle Sachbearbeitung zu erledigen.  

Im Gespräch mit Martin M. erfahre ich, dass ihm die Arbeit sehr viel Spaß macht. Er liebt es, sein Wissen einzusetzen und in den vielfältigen Anträgen erfolgreich zu kombinieren. Aber kaum hat er einen Antrag bearbeitet, beschleichen ihn Zweifel: „War das richtig so? Habe ich etwas übersehen? Könnte das nicht auch anders ausgelegt werden?“.

Kurzum, Martin M. rollt alles nochmal auf, und das tut er bei jedem einzelnen Vorgang. Seine Sorge ist, es soll auch wirklich richtig sein. Auf keinen Fall darf ein Fehler unterlaufen. Er leidet, wenn er das Gefühl hat, nicht alles in größter Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt erledigt zu haben.

Opfer der Umstände oder Selbstverbrenner?

Was sagen Sie dazu?

Sollten für diese Fällen Angebote für gesundheitsbewußtes Verhalten gemacht werden? Oder sollte stattdessen an stressfreieren Arbeitsbedingungen gearbeitet werden, um die Lage zu entspannen und Druck rauszunehmen?

Meine Antwort ist ein klares: Sowohl als auch!  

In Praxisfall 1 haben wir schwere betriebsbedingte Fehlbelastungen der Mitarbeitenden, die auch genau auf dieser Ebene Betrieb zu korrigieren sind (Verhältnisprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu Opfern der Umstände zu werden.

Im Praxisfall 2 liegen die Ursachen in der Persönlichkeit des Mitarbeitenden und können auch nur da gelöst werden. Betriebe können hier wirkungsvolle Angebote machen (Verhaltensprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu sog. Selbstverbrennern zu werden.    

Krankmachende Arbeitsbedingungen

Niemand stellt sich hin und entwirft einen Arbeitsplatz, auf dem jeder Mitarbeitende früher oder später krank würde. Trotzdem gibt es solche Jobs wie wir im Praxisfall 1 gesehen haben.

Arbeitsplätze werden oft nicht entworfen! Arbeitsplätze entstehen, weil Aufgaben zu erledigen sind. Und wenn Aufgaben hinzukommen, dann werden sie verteilt auf die vorhandenen Köpfe. Punkt.

Sachte und fließend steigen die Anforderungen über die Jahre hinweg. Sachte aber stetig steigt der Pegel im persönlichen Fass des Zumutbaren bei den Mitarbeitenden.

Nur so erklärt es sich, dass Mitarbeitende zu „Opfer von Umständen“ werden statt rechtzeitig die Reisleine zu ziehen. Ähnlich der schlechten Luft im Raum: Wer drin sitzt, bemerkt dies kaum.

Wenn dann der letzte kleine Tropfen fällt, z. B. eine kleine Unfreundlichkeit oder eine andere harmlos aussehende Situation geschieht ist Ende: Der Zusammenbruch. Mitarbeitende sitzen mit Heulkrampf am Schreibtisch oder kommen morgens nicht mehr aus dem Bett.

Zurück zu Praxisfall 1: Das halbe Team ist krank

Die anspruchsvolle Sachbearbeitung ist ein hochgeistiger Kraftakt. Er erfordert die Fähigkeit, sich stark zu fokussieren und konzentriert zu bleiben – so lange, bis der Vorgang fertig ist.

Vier Stunden täglich fragmentiert während hochwertiger Denkarbeit zu arbeiten ist ein Verschleiß dieser Fähigkeiten. So vergeht nicht nur die Freude an der Arbeit an sich, sondern genauso schlimm: Die Fähigkeit konzentriert zu arbeiten, wird regelrecht zerstört.

Fragmentiertes Arbeiten, d. h. ständige Unterbrechungen während hoher Denkleistung sind reine Energie-, Zeit- und Konzentrationskiller!

Wer hierzu Näheres erfahren möchte, dem lege ich den Bestseller von Cale Newport ans Herz: „Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen“.

Ich sprach mit den Vorgesetzten und Gesundheitsverantwortlichen des Hauses. Überall erntete ich die gleiche schnelle Reaktion: „Die Telefonsprechzeiten sind wichtig für unsere Kunden, die müssen sein. Basta“. 

Die Telefonsprechzeiten, dieses „goldene Huhn“, wurden ernster genommen als die Klagen der Mitarbeitenden. Die Offenheit, über ein Modell des „Sowohl-als-auch“ auch nur nachzudenken, war nicht vorhanden. Eine wichtige Chance wurde vertan.

Es war keine Bereitschaft vorhanden, die Einwände und Vorschläge der Mitarbeitenden und der Interessenvertreter gelten zu lassen.

Mitarbeitende in der Überforderungsschleife: Selbstverbrenner

Das andere Extrem sind Menschen, die bei allem, was sie tun, sich zu sehr fordern. Das kann so weit gehen, dass sie zermürbt zwischen Aufgaben und Terminen abgestumpft und energielos hin- und her hetzen, bis nichts mehr geht.

Sich selbst fordern zu können, ist eine wichtige Fähigkeit. Sie kann sich aber auch verselbständigen und wird dann destruktiv.  Dann helfen auch gute Teamorganisation und wohlgemeinte Ratschläge der Führungskraft oder Seminarangebote oft nicht wirklich weiter.

Ein individuelles Beratungsangebot für Mitarbeitende wäre hier die richtige Reaktion.

Zurück zu Praxisfall 2: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden   

Im Betrieb von Martin M. gab es dieses Angebot der vertraulichen Mitarbeiterberatung, und er nahm es gerne an. Er fühlte sich erleichtert, über seine belastende Situation zu sprechen. Weiter wollte er sich jedoch nicht einlassen. Er hoffte, die Situation ohne Unterstützung alleine regeln zu können.

Der Vorgesetzte, der monatelang im Gespräch mit dem Mitarbeitenden war und bemüht war ihn zu unterstützen, sah schließlich kein Vorankommen. In der Folge verlor Martin M. diese Stelle und wurde auf eine mit weniger anspruchsvollen Aufgaben versetzt, die nicht seinem Niveau entsprachen, in der Hoffnung, dass er besser zurecht käme.

Angebote, die passen, statt „entweder oder“ in der betrieblichen Gesundheitsförderung: Verhaltens- und Verhältnisprävention

Beide Praxisfälle sind Extremsituationen und kommen vielleicht nicht so oft vor.  

Überlastungssituationen entstehen i. d. Regel aus einem Mix von sowohl ungünstigen Arbeitsbedingungen auf der einen und stressverschärfenden Arbeitsweisen bei Mitarbeitenden auf der anderen Seite mit Ausschlägen auf beiden Seiten. 

Für die betriebliche Praxis der Gesundheitsprävention gilt entsprechend: 

Gesundheitserhaltendes Arbeiten braucht immer beide Seiten:

1. Gesunderhaltende Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Verhältnisprävention)
   UND
2. Angebote für die Mitarbeitenden zur Stärkung ihrer physischen und psychischen Gesundheit (Verhaltensprävention).

Mein Appell an alle Gesundheitsverantwortlichen und Interessensvertreter, die noch miteinander am Ringen um Maßnahmen in den Unternehmen sind:

Erkennen Sie an, dass Angebote zur Verhaltens- und Maßnahmen der Verhältnisprävention keine Alternativen sind, sondern erst gemeinsam ihre Wirkung entfalten.   

Angebote für Mitarbeitende, ihre physische und psychische Gesundheit zu verbessern sind in der heutigen Zeit ein unverzichtbarer Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung!

Gesundheitsbewußtes Verhalten von Mitarbeitenden entbindet kein Unternehmen davon, mit Scheinwerfern nach überfordernden Arbeitsbedingungen Ausschau zu halten. Seien Sie offen dafür und stellen Sie sich nicht unter den Druck, sofort Lösungen parat zu haben. Das ist erst der nächste Schritt.

Holen Sie alle betrieblichen Akteure in Sachen Gesundheit an einen Tisch, beenden Sie den Streit des Entweder-oder und vereinbaren Sie, womit Sie starten wollen. Viel Erfolg dabei.

Wenn Sie Fragen zu dem nächsten Schritt für Ihren Betrieb haben, dann buchen Sie gerne ein Orientierungsgespräch. Dieser Termin ist kostenfrei für Sie!  

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

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Führungskräfte-Coaching ist Ihnen sicher vertraut. Dieses Angebot bietet Ihr Unternehmen wahrscheinlich schon lange allen Personalverantwortlichen, um die eigenen Führungs- und Managementfähigkeiten auszubauen und damit effektiver zu arbeiten.

Wohin aber können sich Ihre Beschäftigten wenden, wenn ein Problem
oder eine regelrechte Krise ihnen den Schlaf und alle Kraft raubt?

In großen Betrieben und Verwaltungen hat sich dafür seit vielen Jahren das Angebot der sogenannten Externen Mitarbeiter-Beratung sehr bewährt – auch Employee Assistance Program (EAP) genannt.

Schwelender Stress und Krisen senken die Leistungsfähigkeit

Beschäftigte suchen oft erst dann um Rat, wenn sie merken, dass ihnen die Felle davonschwimmen und ihnen das Wasser buchstäblich über dem Hals steht.

Akute Probleme sollen weder verschleppt
werden, noch sich dramatisch zuspitzen!

Umso wichtiger ist der direkte Zugang zur Beratung. Beratung beginnt deshalb im optimalen Fall noch am gleichen Tag!

Ob es um Ärger mit Kollegen und Chefs oder mit den Pflegekräften der Eltern geht, das Kind nicht mehr in die Schule gehen will, der Partner trinkt oder die Arbeitsmengen lähmen – mit all diese Themen können sich die Beschäftigten an ihre Externe Mitarbeiter-Beratung wenden. 

Klassische Themen in der Externen Mitarbeiter-Beratung sind:

• Gesundheitliche Probleme wie z. B. Stress und Erschöpfung, physische und psychische Anfälligkeit.
• Private Anliegen wie z. B. Beziehungs- und Familienthemen, Geldsorgen und Angehörigenpflege.
• Arbeitsplatzthemen wie z. B. Konflikte, Wiedereingliederung oder Work-Life-Balance.
• Beratung von Führungskräften, Personalmanagern und Interessensvertretern im Umgang mit belasteten Beschäftigten.

Externe Mitarbeiter-Beratung ist eine Dienstleistung privater Beratungsunternehmen

Ziel dabei ist eine schnell zugängliche, unabhängige Anlaufstelle für Mitarbeitende zu bieten, die in einer belastenden Situation stecken.

Die anbietenden Dienstleister verfügen im Idealfall über einen festen Pool an eigenen Fachberatern von Pädagogen oder Diplom Psychologen, die im optimalen Fall auch in der effektiven Kurzzeitberatung geschult sind und bereits langjährige Erfahrungen damit haben.

Für die Mitarbeitenden ist diese Beratung absolut vertraulich und kostenfrei. Die Kosten für den Service übernehmen die beauftragenden Betriebe bzw. Verwaltungen. Die Höhe der Kosten variieren je nach Anzahl der Beschäftigten, dem Serviceumfang und der Laufzeit.  

Über die Beratungsarbeit im Haus kann und soll aber dennoch berichtet werden, vor allem um Transparenz zu schaffen sowie auf Engpässe oder Verbesserungsbedarfe hinzuweisen. Viele Dienstleister erstellen deshalb in regelmäßigen Abständen einen Report über die geleisteten Beratungen, der beispielsweise Auskunft darüber gibt, wie viele Beschäftigte den Service in Anspruch genommen haben, wie viele Beratungsgespräche geführt wurden sowie Informationen zu der Art der Problemfelder Auskunft gibt. Das ist eine Zusammenfassung und selbstverständlich nicht personenbezogen.

Externe Mitarbeiter-Beratung ist keine Psychotherapie!

Vielleicht fragen Sie sich, warum Sie für eine Leistung zahlen sollten, die Ihre Mitarbeitenden bei einem Psychologen kostenlos erhalten würden. Darauf möchte ich gerne eingehen:

1. Die Externe Mitarbeiter-Beratung ist keine Psychotherapie und steht immer sofort und ohne Wartezeiten zur Verfügung.
   
   
2. Die Beratung ist gegenwartsbezogen sowie lösungsorientiert und sie konzentriert sich auf die kleinen wirksamen Schritte, die Mitarbeitende in ihrer Situation sofort selbst umsetzen können, um ihre Situation zu verbessern. Sie ist deshalb im Idealfall, je nach Anbieter, eine Kombination aus systemischer und psychosozialer Beratung. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden einerseits angeregt werden, Lösungen zu finden, andererseits werden sie konkret angeleitet zur verbesserten Konfliktlösung oder Stressbewältigung. 
   
   
3. Psychotherapie ist dagegen langfristig angelegt, d.h. auf 20 – 50 Stunden. Die Ziele sind Verhaltensänderungen bzw. die Aufarbeitung von Ursachen, aber keine direkte Konfliktlösung oder Bearbeitung beruflicher Belastungssituationen. Die allermeisten Problemsituationen, mit denen sich Beschäftigte an die Externe Mitarbeiter-Beratung wenden, sind „kein Fall“ für eine Psychotherapie.
   
   
4. Die Externe Mitarbeiter-Beratung vermittelt an weitere Beratungsangebote, wie z. B. Psychotherapie, wenn das sinnvoll ist und von dem Mitarbeitenden gewünscht wird (Casemanagement). Sie nimmt dem Beschäftigten die langwierige Suche ab und sorgt dafür, den Weg zu einem Psychotherapieangebot deutlich zu beschleunigen.  

Was bringt die Externe Mitarbeiter-Beratung? 

Beschäftigte, die ihre Belastungen im Griff haben, seien sie beruflich oder privat, können sich voll und ganz ihren Aufgaben widmen. Sie werden leistungsfähiger. Sie können – und wollen – sich wieder ins Zeug legen und leisten damit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Die Externe Mitarbeiter-Beratung trägt nachweislich dazu bei …

• Krankenzeiten zu verkürzen und zu vermeiden
• Unfall- und Fehlerhäufigkeiten zu reduzieren
• dramatische Krisenverläufe und Problemverschleppungen zu beenden
• die Leistungskraft und Motivation Ihrer Beschäftigten zu stärken
• die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und im Team zu verbessern
• Ihre Employer-Reputation zu stärken.

Voraussetzung dafür ist, dass Beschäftigte dieses Angebot im Akutfall auch tatsächlich nutzen. Das funktioniert überall dort, wo es dem Dienstleister gelingt, Vertrauen aufzubauen, etwa durch seine persönliche Vorstellung vor Ort oder die Teilnahme an betriebsinternen Gesundheitstagen.

Externe Mitarbeiter-Beratung übernimmt eine wichtige Fürsorgefunktion für alle Beschäftigte im Unternehmen

Unternehmen und Verwaltungen haben mit der Externen Mitarbeiter-Beratung ein qualifiziertes Angebot zur schnellen Entlastung für ihre Beschäftigten.

Führungskräfte, Personalmanager und auch Interessenvertreter sind nicht selten damit überfordert, Problemlösegespräche mit sehr belasteten Beschäftigten zu führen. Mit der Externen Mitarbeiter-Beratung haben sie zwei Möglichkeiten damit umzugehen:

• Sie können auf das externe Beratungsangebot verweisen.
• Sie holen sich Beratung ein und gewinnen damit Verhaltenssicherheit gegenüber belasteten Mitarbeitenden und achten dabei ihre Möglichkeiten und Grenzen.  

Mit dieser schnellen, wirksamen Unterstützung helfen Sie sowohl den ratsuchenden Beschäftigten, wieder in ihre Kraft zu kommen und ihre Rolle wahrzunehmen sowie dem gesamten beruflichen Umfeld, das dadurch ebenfalls entlastet wird.  

Gerne beantworte ich Ihre Fragen dazu

Schreiben Sie eine Mail an Info(a)karin-vittinghoff.de oder buchen Sie unten eine kostenlose Kurzberatung.

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Leitung Externe Mitarbeiter-Beratung mit Sitz im Rhein/Main-Gebiet. Wir arbeiten an mehreren Standorten in Hessen und sind 5/12 erreichbar. Ich habe ein gemischtes Team aus Pädagogen, Dipl. Psychologen und einer Juristin, alle mit fundierten Beraterausbildung, langjähriger Beratungserfahrung. Wir haben sehr hohe Zufriedenheitswerte der Beratenen in der anonymen Abfrage.

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4 Regeln, die Sie beachten sollten, damit Mitarbeitende ihre Trauer gut bewältigen

Tod und Sterben berühren uns immer. Ob ein Kollege oder Vorgesetzter stirbt oder ein lieber Mensch aus unserem privaten Umfeld, das lässt niemanden kalt. Die Reaktionen im Arbeitskontext gehen von leicht betroffener Kenntnisnahme bis hin zu Schock und tiefer Traurigkeit.  Je nachdem, wie eng die Zusammenarbeit war.

In solchen Momenten rückt der Alltag in den Hintergrund. Alles andere scheint angesichts dieser Endlichkeit für eine kurze Weile bedeutungslos zu sein. In diesen Momenten wird uns bewusst: „So schnell kann es zu Ende gehen. Irgendwann sind wir auch dran.“

Verstorbene Beschäftigte zu würdigen ist Teil der Unternehmenskultur

Ist Wertschätzung in Ihrem Unternehmen nur ein Lippenbekenntnis oder gelebte Kultur? Im Umgang mit Trauer wird das sehr deutlich. Welche Signale sendet die Personalabteilung aus und wie reagieren die Vorgesetzten? Wird die Nachricht als nackte Mitteilung vermittelt oder stattdessen zum Anlass genommen, den Verstorbenen zu würdigen und persönliche Worte zu finden?

Aufrichtige Würdigung erzeugt ein Gemeinschaftsgefühl von „Wir trauern gemeinsam um …“. Das schafft soziale Wärme und hilft allen Beteiligten, diesen Verlust gut zu bewältigen.

Wenn das ausbleibt, kann das fatale Folgen haben. Das Unternehmen sendet dann (unbewusst) das Signal an seine Beschäftigten aus: Du kannst Dich hier krummlegen, am Ende kräht kein Hahn nach Dir. Wir werden es Dir nicht danken.

Anstelle der Trauerverarbeitung stellen sich dann Enttäuschung und Frust auf den Arbeitgeber ein. Emotionen, die jedes Mal aktiviert werden, wenn dem man den Verstorbenen an seinem gewohnten Platz vermisst.

Zu würdiger Anteilnahme gehört mehr als eine Traueranzeige

Als Führungskraft und ganz besonders als Personaler/in sollten Sie vorbereitet sein. Es passiert laufend irgendwo in Unternehmen und Öffentlichen Verwaltungen, dass ein Teammitglied stirbt. Ob nach längerer Krankenzeit oder ganz plötzlich, etwa nach einem Unfall. 

Sie müssen deshalb keine Fortbildung für professionelle Trauerbegleiter buchen. Es reicht, wenn Sie die folgenden vier Regeln beherzigen, damit die Trauerbewältigung in Ihrem Team bzw. Ihrem Hause gut gelingt.

Ohne diese Regeln ist es dem Zufall überlassen, wie gut der jeweilige Vorgesetzte mit der Todesnachricht in seinem Team umgeht. Das reicht in der Praxis von hilflos bis absolut vorbildlich.

Regel 1 – Zeigen Sie Anteilnahme   

Anteilnehmende, persönliche Wort helfen Ihrem Team. Es tut gut, einfühlsame Worte zu hören, die in diesen traurigen Moment passen. Das sind vor allem persönliche Worte, wie z. B. die eigene Betroffenheit und wie einem selber dabei zumute war, als man die Todesnachricht des Kollegen bekam. Im Idealfall übernimmt das ein „offizieller“ Vertreter des Hauses, der den Mitarbeiter kannte und deshalb auch persönlich darauf eingehen kann.

Regel 2 – Erlauben Sie den vorübergehenden Ausnahmezustand

Wenn Sie Ihr Team über den Tod eines Kollegen informieren, dann geben Sie Zeit! In jedem wird diese Nachricht etwas anderes auslösen und anders intensiv treffen. Sie können davon aber in jedem Fall davon ausgehen, dass die Todesnachricht in großen Buchstaben über allen ToDos des Tages stehen wird, die geplant waren.

Ihr Team wird nicht so weitermachen, als wäre nichts geschehen. Aus zahlreichen Gesprächen mit trauernden Mitarbeitenden weiß ich, dass viele das auch als ehrlos und untreu dem Verstorbenen gegenüber empfinden würden. Das geschieht immer dann, wenn dem verstorbenen Kollegen noch nicht genügend Aufmerksamkeit entgegengebracht wurde. Deshalb Tipp 3:

Regel 3 – Freiraum für gemeinsames Andenken  

Teams wünschen sich häufig eine Art gemeinsames Andenken an ihren verstorbenen Kollegen. Schenken Sie dem Team deshalb eine kurze Auszeit ohne Störungen und einen Ort um sich zu versammeln und auszutauschen.

Meine Erfahrung ist, dass Teams diese Zeit sehr gut nutzen. Es wird gemeinsam geweint und gelacht, wenn Geschichten erzählt werden und wenn Fragen aufkommen, wie z. B. Wer kann herausfinden wann die Trauerfeier stattfinden? Wer will hinfahren? Was geschieht mit den persönlichen Dingen am Arbeitsplatz? Können wir ein Bild auf dem Schreibtisch aufstellen?

Im ersten Moment mag das vielleicht nach Luxus klingen, den Sie sich nicht leisten können. Die Wahrheit ist aber, wenn die Trauer und der Austausch einen Platz haben, dann ist der Kopf wieder freier. Das Team steht zusammen und wird leichter in den neuen Arbeitsalltag zurückkehr, der ohne den Kollegen stattfindet.  

Regel 4 – Akzeptieren, dass jeder auf seine Weise trauert

Trauerbewältigung ist individuell. Dem Einen hilft es, sich auszutauschen. Dem Anderen ist es lieber, das mit sich selbst auszumachen und nicht laufend erinnert zu werden.

Diese unterschiedlichen Weisen der Trauerbewältigung gilt es im Team gegenseitig zu respektieren.

Über ein gemeinsames Treffen zum Gedenken des Kollegen hinaus gehende Gespräche oder Treffen, sollten deshalb immer unter der Überschrift „freiwillig“ stattfinden.

Sonderfall Trauer nach Suizid von Kollegen

Selbsttötung löst häufig eine Schockreaktion aus. Besonders die engsten Mitarbeitenden können über Wochen in diesem Ausnahmezustand festhängen, aus dem sie alleine schwer heraus finden.

Um diese Starre zu lösen und den Weg zum gesunden Trauerprozess einzuschlagen, empfehle ich Unternehmen, betroffenen Teams eine professionelle Unterstützung anzubieten.  

Wenn Sie Fragen zum Thema Trauerbewältigung am Arbeitsplatz haben, nehmen Sie gerne Kontakt auf per E-Mail: info@karin-vittinghoff.de oder buchen Sie eine kostenlose Kurzberatung.

Ihre

Karin Vittinghoff

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Sie wollen als Führungskraft Mitarbeitenden ansprechen, um die Sie sich Sorgen machen? Sorgen machen, weil etwa die Leistung seit einigen Wochen sehr schwankt, sich deutlich verschlechtert hat oder weil Sie das Verhalten als ungewohnt gereizt bis aggressiv erleben.

Leistungs- und Stimmungsschwankungen bei Mitarbeitenden anzusprechen, ist ein sensibles Thema. In diesem Beitrag erhalten Sie konkrete Tipps dazu, wie Sie gute Voraussetzungen für ein gelungenes Gespräch schaffen.

Ihre Rolle als Führungskraft ist weder Retten noch Tadeln

Es ist gut, wenn Sie das Gespräch bislang noch hinaus gezögert haben, weil Sie sich über Ihre Rolle vielleicht noch im Unklaren waren. Rollenklarheit ist die wichtigste Voraussetzung dafür, dass das Gespräch einen guten Verlauf nehmen wird:

• Sie können nichts verschlimmern, wenn Sie fair bleiben und nichts unterstellen, wie z. B. Absicht oder private Probleme.
• Sie kommen in kein „Helfen müssen um jeden Preis“, wenn Sie im Gespräch von Problemen erfahren, sofern Sie sich klar machen, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht retten müssen, sondern deren Eigenverantwortung respektieren.  
• Sie dürfen und müssen das Gespräch suchen und damit Ihrer Fürsorgepflicht nachkommen. 

Nehmen Sie sich vor, das Gespräch behutsam und gleichzeitig entschlossen zu führen.

Behutsam ansprechen

Behutsam ansprechen heißt, dass Sie das Gespräch in geschütztem Rahmen und auf Augenhöhe führen:

1. Betonen Sie, was Sie an Ihrem Mitarbeiter wertschätzen und bislang positiv wahrgenommen haben. Vermitteln Sie, dass Sie jetzt besorgt sind, weil das Verhalten sich in manchen Punkten verändert hat. Überlegen Sie sich vorher konkrete Beispiele, die Sie nennen können. Etwa:
   
   „Ihre Arbeit ist in letzter Zeit nicht immer fehlerfrei z. B. im Fall x“, „Ich kann mich auf Ihre Pünktlichkeit nicht mehr wie bisher verlassen wie im Fall z.“  
   
   
2. Halten Sie sich zurück und äußern Sie auf keinen Fall Vermutungen über mögliche Hintergründe, wie z. B. „Sie leiden sicher unter der Trennung Ihrer Frau“ oder „Sie haben möglicherweise einen Burnout.“
   
   
3. Fragen Sie stattdessen nach, was los ist. Danach ist Ihr Mund geschlossen und Ihre Ohren sind weit offen. Sie hören sich an, was Ihr Mitarbeiter Ihnen sagen möchte. Widerstehen Sie dem Versuch, direkt etwas zu erwidern. Das ist umso schwerer, wenn Sie hören, dass Ihr Mitarbeiter so viel Arbeit auf dem Tisch hat, dass er buchstäblich am Absaufen ist. Auch wenn Sie das erst mal nicht nachvollziehen können sollten: Menschen schätzen es, wenn man sie ernst nimmt. Deshalb nehmen Sie das, was Sie hören, bitte ernst. Damit erleichtern Sie den weiteren Gesprächsverlauf.

Fragen Sie nach, ob Ihr Mitarbeiter sich schon überlegt hat, wie die Überlastung gemildert werden kann. Auch das hören Sie sich bitte erst mal an. Die Gefahr ist groß, hier reflexhaft etwas abzulehnen, wie z. B. der Wunsch, vorübergehend von einem Projekt entbunden zu werden oder zwei Tage von zu Hause zu arbeiten, um sich um besser um den kranken Partner zu kümmern.

Entschlossen bleiben

Entschlossen heißt, indem Sie Ihre eigene Erwartungshaltung klar haben und freundlich übermitteln.

Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, wie Sie sich die positive Zukunft wünschen. Sie wünschen sich vielleicht, dass Sie sich wieder blind darauf verlassen können, dass Ihr Mitarbeiter Abgabetermine einhält und dass die Fehlerhäufigkeit auf Ausnahmen beschränkt bleiben.

Auch wenn Sie den Weg dorthin erst noch finden müssen: Setzen sich das Minimalziel, mit Ihrem Mitarbeiter darin überein zu kommen, dass Sie beide diese positive Zukunft anstreben. 

• Prüfen Sie bitte sorgfältig, wo und wie Sie Ihrem Mitarbeiter entgegen kommen können und bieten Sie das an, was Sie tun können.
  
• Im Gegenzug vergessen Sie bitte nicht die Frage, was Ihr Mitarbeiter für dieses gemeinsame Ziel tun wird. Leider wird diese zweite Frage häufig vergessen, und das führt zu Nachteilen auf beiden Seiten: Ihr Mitarbeiter wird damit zum „Bittsteller“. Und Sie haben das ungute Gefühl, für das „Problem Überlastung“ alleine aufzukommen, ohne zu wissen, ob und wann die Maßnahme etwas bringen wird. 

Für Entlastung sorgen, ist keine Einbahnstraße!

Bleiben Sie am Ball!

Führen Sie weitere Gespräche. Kurz und zielgerichtet dürfen sie sein. Klären Sie, wo Sie stehen und was die Maßnahmen schon gebracht haben. Sie kennen das ja vielleicht schon aus BEM-Gesprächen (BEM = Betriebliches Eingliederungsmanagement).

Ob Sie gemeinsam das Ziel erreichen, d. h. Ihr Mitarbeiter eine Entlastung erfährt und wieder zuverlässig arbeitet, hängt von verschiedenen Faktoren ab.

Denken Sie bitte daran, dass Sie als Führungskraft nur bedingt eingreifen können. Achten Sie auf die positiven Veränderungen und machen Sie, wenn nötig, weiter deutlich, dass Sie sich eine Verbesserung der Situation wünschen. Bleiben Sie am Ball.

Holen Sie sich Unterstützung

In einem Blogartikel lässt sich natürlich nur ein Überblick geben, wie Sie solche nicht alltäglichen Gespräche führen können. Wenn Sie Beratung für einen konkreten Fall brauchen oder Unterstützung suchen, dann melden Sie sich gerne. Wählen Sie einen freien Termin in meinem E‑Kalender und wir besprechen gemeinsam, was ich für Sie tun kann.

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Der Beitrag Wie Sie als Führungskraft belastete Mitarbeitende ansprechen – ohne etwas zu verschlimmern oder zur „Mutter Teresa“ zu werden erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Sie wissen, da gibt es professionelle Berater, die Sie buchen können. Vielleicht haben Sie sogar die Möglichkeit, sich kostenlos beraten zu lassen, weil Ihr Arbeitgeber diesen Service „Externe Mitarbeiter-Beratung“ anbietet.

Aber Sie fragen sich, „Was soll mir das bringen?“:

1. Berater kennen meinen Job nicht und können mir deshalb nicht helfen.
2. Berater können an den belastenden Umständen (z. B. Personalmangel, viel zu viel Arbeit, miese Stimmung, unfairer Chef) auch nichts ändern. 
3. Ich hab eh schon genug um die Ohren und sehe keinen Sinn darin, darüber zu reden oder gar zu rumzupsychologisieren. 
4. Berater haben ihre eigenen Vorstellungen und Standardtipps, die sie jedem geben – Ich weiß selbst am besten, was gut für mich ist! 
5. Was Berater sagen, ist alles graue Theorie, mit der Umsetzung werde ich alleingelassen.

An diesen Annahmen ist was dran und dennoch ist Beratung extrem hilfreich. Lassen Sie uns mal gemeinsam näher hinsehen.

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1. „Berater kennen meinen Job nicht und können mir deshalb nicht helfen.“

Ja, das stimmt. Und gleichzeitig ist genau das ein großer Vorteil! Berater fragen sehr gezielt nach, wir setzen nichts voraus.

Indem Sie beispielsweise über Ihre Arbeitssituation sprechen, die Sie stresst oder unzufrieden macht, werden Problemzonen sichtbar, die man selbst – wenn man mittendrin steckt – nicht immer wahrnimmt, etwa weil der Schuh woanders zu drücken scheint oder die „Betriebsblindheit“ zuschlägt, die jedem von uns diverse blinde Flecken beschert. Das können z. B. Ungereimtheiten in der Bearbeitung von Aufgaben sein, ungeschriebene Gesetze oder unklare Schnittstellen.

Das alles erkennt ein externer Berater durch sein neutrales Zuhören und die Bereitschaft, Ihre Situation zu verstehen. Durch Nachfragen und um Ihre Lage genau zu verstehen, kommen Problemzonen und Lösungsansätze erst zum Vorschein. Alleine das mal alles offen aussprechen anstatt es nur irgendwie so im Kopf zu haben, schafft Klarheit.

Auch wie Ratsuchende etwas erzählen oder ob z. B. etwas „wie nebenbei“ erwähnt wird, ist relevant. So hören wir Berater oft etwas zwischen den Zeilen und haken ein, um zu schauen, ob das für den Ratsuchenden relevant ist.

2. „Berater können an den belastenden Umständen (z. B. Personalmangel, viel zu viel Arbeit, miese Stimmung, unfairer Chef) auch nichts ändern.“

Das ist wahr. Allerdings hören wir Berater oft die etwas kurz greifende Ansicht, dass sich erst an dieser oder jener Arbeitsbedingung etwas ändern müsse – mehr Leute, weniger Arbeit, anderer Chef, usw. -, bevor es einem wirklich gut gehen könne.

Ja, es gibt zweifelsohne verschärfte Arbeitssituationen, auf die das zutrifft. In diesen Fällen sind die Personalabteilung und die Interessenvertretung wichtige Ansprechpartner für Sie.

Für die meisten Anliegen und Probleme bietet Beratung jedoch genau hier zwei große Chancen:

• Zum einen hilft Ihnen die Beratung dabei, den Tunnelblick zu verlassen und damit die Einstellung „Ich kann nichts tun, solange DIE hier nichts ändern“. Damit wird der Blick frei für Erleichterungen, die schnell greifen. Denn oft stellt sich heraus, dass die vermeintliche Lösung wie z. B. „weniger Arbeit“ nicht oder nur teilweise „schuld“ ist. Etwa wenn sich bei einer Art Inventur zeigt, dass die eigentliche Arbeitsaufgabe regelmäßig an den Rand gedrängt wird, aufgrund von häufigen Unterbrechungen, Sonderaufgaben oder anderen Störungen.

• Zum anderen fokussieren Sie sich auf sich und Ihre Handlungsmöglichkeiten – trotz Gegebenheiten oder Hürden, die nicht unmittelbar von Ihnen verändert werden können. Wir sind beruflich teilweise fremdbestimmt. Wenn wir dadurch beeinträchtigt, belastet oder genervt sind, dann ist es ganz menschlich, sich darauf zu fixieren – und das, was wir tatsächlich positiv beeinflussen können, völlig aus dem Blick zu verlieren.

In der Beratung interessieren wir uns deshalb auch für das „Drumherum“, in dem Sie arbeiten und dafür, welche Wege Sie bisher eingeschlagen haben, um damit klar zu kommen.

Zudem stärkt Beratung Ihren Rücken dort, wo es darum geht, einen Missstand aufzuzeigen und diesen konstruktiv an entscheidender Stelle einzubringen, damit sich mittelfristig auch die Rahmenbedingungen verbessern.

3. „Ich hab eh schon genug um die Ohren und sehe keinen Sinn, darüber zu reden – oder gar rumzupsychologisieren.“

Ja, Mitarbeiter-Berater sind auch psychologisch geschult. Allerdings tragen wir keine Diagnostikbrille und therapieren nicht. Das bedeutet, wir halten uns nicht lange mit „Gründen“ auf oder mit grauen Theorien.  

Ihre Gefühle und Ihr Wohlbefinden sind dagegen von großer Bedeutung. Denn alles, was wir erleben, ist mit Emotionen verbunden. Ihr Erleben und was Sie sich wünschen, spielt deshalb eine zentrale Rolle in der Beratung.

Je bedrückender die Situation ist, desto wichtiger ist es, darüber zu sprechen und verstanden zu werden. Das alleine bringt oft schon eine erste Erleichterung. Im nächsten Schritt helfen Berater die Lage zu sortieren und zu überblicken. Das verschafft Ihnen Luft und Orientierung für die nächsten Schritte.

Statt reaktiv im Strudel stecken zu bleiben, bekommen Sie die Zügel wieder in die eigene Hand.

4. „Berater haben ihre eigenen Vorstellungen und Standardtipps, die sie jedem geben – Ich weiß selbst am besten, was gut für mich ist.“

Zugegeben, es mag Berater geben, die so arbeiten, und möglicherweise sprechen Sie aus Erfahrung. Bei meinem Team und mir ist das nicht so!

Wenn Sie einen neuen Versuch wagen, werden Sie sehr schnell feststellen, ob Sie mit Ihrem Anliegen im Zentrum der Beratung stehen oder ob man Sie mit allgemeinen Ratschlägen abspeisen will, denn „klug daherreden“ ist keine Beratung.

Eine gute Beratung setzt bei Ihren Bedürfnisse und Ziele an – beziehungsweise hilft Beratung Ihnen dabei, sich darüber klar zu werden.

Ohne Zweifel wissen Sie am besten, was gut für Sie ist. Je stressiger und belastender Ihre berufliche Situation ist, geht dieses Wissen jedoch ganz schnell baden. Stattdessen wird man immer reaktiver und das, was einem gut tut, kommt einem gar nicht mehr in den Sinn.

Beratung hilft Ihnen dabei, verschüttete Bedürfnisse auszudrücken und passendende Auswege aus Drucksituationen zu finden.  

5. „Was Berater sagen, ist alles graue Theorie, mit der Umsetzung werde ich alleingelassen.“

Das ist bei uns nicht so! Wir gehen sehr praktisch vor und interessieren uns für Ihre aktuelle Situation oder an welchen Kanten und Ecken Sie sich stoßen.

Wir finden gemeinsam die kleinstmöglichen Schritte für Sie, die für Sie unmittelbar in Ihrem Alltag und ohne die Erlaubnis von Dritten machen können, um die Lage zu entspannen.

Ihre Erfahrungen mit diesen Minischritten sind Thema in der folgenden Beratung. Wir werten gemeinsam aus, ergänzen und erweitern Ihre Schritte, so wie es für Sie passt. Und wir feiern Ihre Fortschritte. : -)

Mitarbeiter-Beratung hilft

Beratung hilft Ihnen dabei, runterzukommen, sich zu sortieren und die kleinsten gangbaren Schritte hin zur Entlastung zu finden und zu gehen. Sie werden feststellen, dass Sie sich zukünftig geschickter durch stressige Situationen navigieren und gut auf sich achtgeben.   

Jetzt brauchen Sie noch zwei Dinge, um sich Beratung zu holen:

1. Mut für den ersten Schritt

Sprechen Sie einfach mal mit uns und schauen Sie, ob die Chemie stimmt. Haben Sie Vorbehalte? Immer raus damit! Sie können uns alles sagen.

Wenn Sie skeptisch sind, fragen Sie nach Erfahrungen, die andere mit unserer Beratung gemacht haben, und lassen Sie sich eine Empfehlung geben. Dann sind Sie auf der sicheren Seite, und der erste Schritt wird leichter.

2. Vertrauen in die Schweigepflicht sowie Vertrauen in die Person des Beraters

Selbstverständlich bleibt alles, was wir in einer Beratung besprechen, unter uns! Nicht nur weil Verschwiegenheit absolute Berufspflicht ist, sondern weil wir zwei ein Vertrauensverhältnis brauchen, damit Sie sicher und ganz offen mit uns reden können. Das gilt immer, natürlich auch dann, wenn der Arbeitgeber uns bezahlt.

Ob Sie Vertrauen zu einem Berater aufbauen können, werden Sie bereits im ersten Gespräch feststellen. Wenn es nicht so recht für Sie stimmt, dann sprechen Sie es bitte offen an, bei Ihrem Berater oder bei mir, wenn Sie sich unwohl fühlen, es direkt zu sagen. Es kommt immer mal vor, dass man mit Menschen mal besser, mal schlechter zurechtkommt. Wir freuen uns über Ihre Offenheit.

Viel Mut und tolle Fortschritte bei Ihrer nächsten Beratung!

Ihre

Karin Vittinghoff

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Der Beitrag 5 typische Annahmen, warum Mitarbeiter-Beratung nichts bringt – und wie es tatsächlich ist erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Noch krasser ist das bei Krisen. Denn jetzt spielen Unsicherheiten, Ängste und Stress eine enorme Rolle. Das Besondere an Krisen: Wir werden zum Handeln gezwungen, um etwa Gefahren abzuwenden oder Schaden zu begrenzen, und das bei unklarer Perspektive, denn wir wissen am Anfang nicht, wo uns das hinbringen wird.

Der Krisen-Fahrplan

Unter Belastungen reagiert jeder Mensch anders. Trotzdem gibt es so etwas wie einen „Fahrplan“ oder Ablauf, den wir in Krisen mehr oder weniger intensiv durchlaufen. Wir verdanken ihn der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross.

Kübler-Ross erkannte verschiedene Phasen, die schwerkranke Menschen im Umgang mit ihrer Diagnose durchliefen: Nicht-wahrhaben-wollen -> Zorn -> Verhandeln -> Depression -> Akzeptanz. Dieser „Krisen-Fahrplan“ wurde auf Veränderungsprozesse angepasst, dem sog. Change-Modell:

Phase 1: Nicht sein kann, was nicht sein darf! 

Das ist die sogenannte Schockphase. Uns hat – oft völlig unvorbereitet – eine Information erreicht, die unser bisheriges Arbeits-/Leben ins Wanken bringt. Etwa, wenn Sie erfahren, …  

• dass Ihr Betrieb an einen weit entfernten Standort verlagert wird.
• dass Ihre Firma Stellen abbaut und Ihnen die Entlassung droht.
• dass sich Ihr Partner trennt.
• dass Sie schwer erkrankt sind.
• dass ein geliebter Mensch plötzlich gestorben ist.

Diese Ereignisse können uns mit solcher Wucht treffen, dass wir das Gehörte nur abstrakt zur Kenntnis nehmen. Wir sind in einer Art Schockzustand wie eingefroren.

Wir können nicht glauben, was wir gehört haben und hoffen, dass uns jemand kneift, damit wir aufwachen. Je nachdem woher die Nachricht stammt, reden wir uns ein, dass das nur ein Gerücht ist, verdrängen oder ziehen es zumindest in Zweifel. 

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Phase 2: Nicht mit mir!

Dann kommt der Moment, da ist es amtlich! Die Veränderung lässt sich nicht mehr leugnen.

Je nach Typ fühlen wir uns der Situation eher macht- und schutzlos ausgeliefert und reagieren mit depressivem Schmollen. Oder genau anders herum: Wir stellen uns trotzig und wütend gegen das Unabänderliche.  

Diese Phase ist total menschlich. Wir sind überwältigt und kämpfen passiv oder aktiv gegen die Veränderung an. Genau das kann aber auch wie ein Sprungbrett für die nächste Phase wirken, nämlich dann, wenn wir diese Stimmung zulassen, ohne uns aber darauf zu versteifen.

Andernfalls laufen wir Gefahr, uns als Opfer zu sehen und entweder passiv-abwartend zum Spielball zu werden, zu resignieren, oder – und das ist genauso ungünstig – eine dauerhafte Trotz- bzw. Antihaltung zu entwickeln. Beides würde in eine Sackgasse führen.

Phase 3: Was ist für mich drin?

In dieser Phase kommen wir an, sobald wir die Gegebenheiten – und damit auch Trauer und Verlust – zulassen können. Diese Gefühle sind nicht ständig da, sondern poppen wie von alleine und ungesteuert in Intervallen, manchmal sogar in den „unpassendsten“ Momenten hoch.

Wichtig ist, zu verstehen, dass wir nicht linear Phase für Phase durchlaufen, sondern dass wir oft zwischen den Phasen hin- und herwechseln. Wir gehen zwei Schritte vor und einen zurück, wechseln also immer wieder mal zwischen Kampf bzw. Depression (Phase 2) und dem Spüren unseres Verlustes (Phase 3).

Im optimalen Fall setzen wir uns immer häufiger mit der neuen Situation auseinander, während die Schmoll- und Trotzphasen immer kürzer werden.

Unser Interesse daran, wie die neue Zukunft für uns aussehen könnte, wird stärker und wir werden aktiv, indem wir z. B. Informationen einholen, nach guten Wegen und Lösungen für uns suchen und uns dafür einsetzen.

Phase 4: Angekommen im Leben nach der Krise

Der Schritt der Veränderung ist vollzogen. Wir beginnen, uns in einem neuen Alltag zurechtzufinden.

Jetzt können wir Vor- und Nachteile sehen im Vergleich zu „früher“. Auch hier ist es so, dass wir nicht linear voranschreiten. Wir erleben Fortschritte, Momente in denen wir uns freuen und in denen das Früher nicht vorkommt. Und es gibt Trauerphasen, die uns scheinbar zurückwerfen. Aber diese Wechselbäder gehören zum Abnabelungsprozess.

Trauern ist gesund,
solange wir es nicht kultivieren und aufrechterhalten wollen.

Das Geschenk der vierten Phase ist, dass wir jetzt erkennen können, was wir selbst geleistet haben, um die Veränderung aktiv und unter Berücksichtigung der eigenen Interessen zu vollziehen.

Der Krisenfahrplan kann uns zu verstehen helfen: Uns selbst und andere

Pendeln zwischen den Phasen: Generell gilt, dass wir nicht alle Phasen Schritt für Schritt durchlaufen, sondern vor und zurück pendeln. Genauso müssen wir nicht zwangsläufig durch alle Phasen durch. Manche Menschen lieben die Veränderung mehr als den Status quo. Sie können sich schneller auf neue Bedingungen einstellen und sogar dafür begeistern oder neue Chancen für sich darin erkennen.  

Wir haben Einfluss auf den Krisenverlauf: Der „Krisenfahrplan“ zeigt uns, welchen Einfluss wir auf unser Krisenerleben haben und welche Phasen wir bei der Bewältigung durchlaufen.

Jeder trauert auf seine Weise: Das Phasen-Modell hilft uns dabei, einzuschätzen, wo wir bzw. wo andere gerade stehen. Das macht das Change-Modell so wertvoll. Wir können besser verstehen, dass jeder auf seine Weise mit einer Krise umgeht und eben auch seine eigene Zeit dafür braucht.    

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Verständnis und Toleranz im Umgang mit sich selbst und gegenüber Ihren Mitmenschen in akuten Krisensituationen.

Ihre Karin Vittinghoff

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Der Beitrag Die 4 Phasen des Wandels – Warum Menschen so verschieden mit Krisen umgehen – abgeleitet von E. Kübler-Ross erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.