Team am Absaufen – Was bisher geschah (in Teil 1 + 2)

In Teil 1: Sofortmaßnahmen für Teamleiter, damit Ihr Laden geordnet weiterlaufen kann

Ausgangslage: Ihrem Team fehlt die Hälfte der Leute wegen Urlaub, Krankheit oder weil Stellen nicht besetzt sind. Wir haben festgestellt: „Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung. Es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Deshalb haben wir den Zustand in Ihrem Team nüchtern analysiert, den Ausnahmezustand anhand von vier Kriterien ermittelt und mit Ihrem Team eine konkrete Bestandsaufnahme vorgenommen.

In Teil 2: Navigieren Sie Ihr Team durch den Engpass

Zeiten mit starker Unterbesetzung sind Ausnahmezustände, auch wenn sie längere Zeit andauern und erfordern eine Art Notfallplan. Darin regeln Sie, welche Aufgaben Vorrang haben und welche geschoben werden.

In Teil 2 haben Sie die Hauptaufgaben Ihres Teams freigelegt und darauf basierend einen Notfallplan erstellt, der Sie und Ihr Team gut durch den Engpass navigieren soll. Dieser Notfallplan erfüllt fünf zentrale Aufgaben: Er

1. fokussiert Ihr Team auf die Kernaufgaben,
2. zeigt die Grenzen des Machbaren auf,
3. lastet das Team gut aus, ohne es zu überfordern,
4. zeigt Flagge im Haus sowie gegenüber Ihren Kunden und
5. ist die Basis für den Rückenwind „von oben“.

Bitte denken Sie daran: Es geht dabei nicht um eine perfekt formulierte Vorlage oder ähnliches. Für den nächsten Schritt reicht es zunächst aus, wenn Sie das stichwortartig festhalten. 

Inhalte Teil 3:

Ihr Gang in die „obere“ Etage 

• Sie klären auf, mit welchen Schwierigkeiten Sie und Ihr Team zu kämpfen haben.
• Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele.
• Sie präsentieren Ihren Notfallplan und fragen nach.

Halten Sie Ihr Team-Schiff auf Kurs

• Ihr Team-Schiff langfristig in Balance bringen.
• SOS funken: Wenn Ihr Team „lebenswichtige“ Funktionen nicht mehr schafft.

Ihr Gang in die „obere“ Etage

Jetzt ist der Moment gekommen, sich Rückenwind „von oben“ einzuholen und das Gespräch mit Ihrer nächsthöheren Führungsebene zu suchen. Das tun Sie aus drei Gründen:

1. Sie brauchen die Verantwortung für diese Misere nicht alleine zu schultern.  
2. Es gehört zu Ihrem Job, als Teamleiter/in darüber zu informieren, dass es eine ernste Schieflage in Ihrem Team gibt und zu welchen Konsequenzen das führt.
3. Sie schaffen die Basis für Gespräche über eine langfristige Balance im Team.

Der Personalzuschnitt ist in der Regel so eng, dass bei ungeplanten Ausfällen schnell eine Schieflage entsteht. Das ist das Risikos dieser Personalplanung, die Teil der Geschäftspolitik Ihres Hauses ist und somit nicht in Ihrer persönlichen Verantwortung als Teamleiter/in liegt.

Ihr Job ist es jedoch, dafür zu sorgen, dass diese Schieflage gut gemanagt wird.

Deshalb informieren Sie Ihre Führung sehr konkret über die Konsequenzen der aktuellen Unterbesetzung und legen im weiteren Gespräch Ihren Notfallplan vor, der aufzeigt, wie es Ihnen gelingen kann, mit der reduzierten Mannschaft die Hauptaufgaben des Teams umsetzen.

Ihr drei-Schritte-Plan für das Gespräch

1. Sie klären über die Schieflage und die Konsequenzen für Ihren Geschäftsbetrieb auf.
2. Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele.
3. Sie präsentieren Ihren Notfallplan, und fragen nach.

1. Sie klären auf, mit welchen Schwierigkeiten Sie und Ihr Team zu kämpfen haben

Sie gehen bitte nicht davon aus, dass „meine nächsthöheren Führungskräfte doch wissen was das heißt, dass wir mit der Hälfte der Mannschaft auskommen müssen“.

Sondern: Sie präsentieren, was das konkret für Ihre Kunden oder Patienten heißt und was es für Sie und für Ihr Team bedeutet, tagtäglich unterbesetzt zu arbeiten. Beschreiben Sie das kurz und prägnant an Beispielen, wie es sich auswirkt.

2. Sie erinnern an die gemeinsamen Ziele

Die Basis Ihres Gesprächs und Ihrer Vereinbarungen sind die gemeinsamen Ziele.

Wenn Sie die nicht parat haben, dann fragen Sie sich: Was soll durch die Arbeit Ihres Teams für das Haus erreicht werden und welches sind die daraus abgeleiteten Hauptaufgaben Ihres Teams?

Schauen Sie gerne nochmal in Teil 2. Dort haben wir gemeinsam sortiert.

Sie fordern nicht dieses und jenes – wie Sie das vielleicht bislang getan haben.

Warum nicht?

Weil Sie damit sehr wahrscheinlich entweder auf taube Ohren stoßen oder wortreiche Erklärungen ernten, warum das nicht geht. Sie stünden da wie ein zurückgewiesener Bittsteller. Eine sehr unangenehme Vorstellung, die Sie nicht verdient haben!

Sondern: Sie tragen vor, dass Sie sich auf diese Ziele konzentriert und daraus einen Notfallplan erstellt haben, damit sie trotz Unterbesetzung erreicht werden können.   

3. Sie präsentieren Ihren Notfallplan und fragen nach

Ihr Notfallplan ist der zum jetzigen Zeitpunkt passende Plan, um Ihr Team auf Kurs zu halten und dafür zu sorgen, dass die Hauptaufgaben umgesetzt werden. Das sind die Vorteile.

Die Nachteile sind, dass ein Teil der Aufgaben geschoben oder gar nicht bearbeitet werden. Beschreiben Sie auch diese Konsequenzen für interne und externe Kunden.

Setzen Sie Ihre nächste Führungsebene jedoch nicht vor vollendete Tatsachen!

Sondern: Fragen Sie nach, ob Sie die richtige Prioritätensetzung vorgenommen haben. Wenn „ja“, dann haben Sie jetzt grünes Licht zum weiteren Vorgehen. Wenn „nein“, nehmen Sie Anpassungen vor und legen Sie dann los!

Zur Erinnerung das Praxisbeispiel:

Die Nachteile, die entstehen, wie z. B. längere Wartezeiten, müssen kommuniziert werden. Klären Sie mit Ihrer Führung: wer vermittelt das und wie.    

Reporten Sie in den nächsten Wochen unaufgefordert nach „oben“, was funktioniert und wo Sie mit Zustimmung von „oben“ nachjustieren müssen.

Ganz wichtig: nicht nur das, was NICHT funktioniert, auch die Erfolgserlebnisse dürfen Sie mit „oben“ teilen. Ihre Führung trägt den Plan mit und darf sich auch an den Rosinen freuen.

Halten Sie Ihr Team-Schiff auf Kurs

Sie werden jetzt vielleicht einwenden: Der Notfallplan löst mein Personalproblem nicht auf Dauer!

Da stimme ich Ihnen zu. Ihr Notfallplan ist „nur“ ein Rettungsboot.

Nach dem Gespräch kann Ihre Führung nicht mehr so tun, als wüsste sie nicht, welche negativen Folgen durch den Personalengpass für das Haus entstehen.

Wenn Ihre Führung einen guten Job macht, dann sind die Weichen für eine Anpassung Ihrer Team-Ressourcen in der Zukunft gestellt!

Das Team-Schiff langfristig in Balance bringen

Ihr Notfallplan navigiert Ihr Team durch den Engpass damit es nicht absäuft.

Mittelfristig brauchen Sie sehr wahrscheinlich andere Lösungen, um die Schieflage von Anforderungen auf der einen und der Ressourcen auf der anderen Seite wiederherzustellen.

Ihre Führung ist durch Ihr „Aufklären und managen statt Fordern“ sehr wahrscheinlich neu sensibilisiert für die Konsequenzen der knappen Personalpolitik.

Nutzen Sie das für weitere Gespräche mit dem Ziel, einen Weg zu finden, Ihr Team-Schiff mittel- und langfristig auf stabilen Kurs zu bringen.

Das kann bedeutet: mehr Personal. Es kann aber auch bedeuten: Den Aufgabenzuschnitt und die Arbeitsmenge an die Teamgröße anzupassen.

Empfehlenswert ist es auch, eine Analyse vorzunehmen um festzustellen, ob es betriebliche Gründe gibt, die zu den Ausfallzeiten geführt haben. Wenn Ihnen eine psychische Gefährdungsbeurteilung vorliegt, haben Sie bereits erste Hinweise, denen Sie nachgehen sollten.

Oder laden Sie meinen Schnell-Check für Teamleiter/innen „Psychische Belastungen im Team einschätzen“ herunter:

SOS funken: Wenn Ihr Team „lebenswichtige“ Funktionen nicht mehr schafft

Sollte es trotz Notfallplan und guten Absichten nicht gelingen, die „lebenswichtigen“ Funktionen im Team aufrecht zu halten, klären Sie bitte rechtzeitig evt. Haftungsfragen.  

Ich kann keine Rechtsberatung geben, möchte Sie jedoch auf folgendes aufmerksam machen:

Wenn aufgrund der Arbeitsüberlastung Sachschäden oder gesundheitlichen Schäden in Ihrem Team oder gegenüber Dritten entstehen, können ggf. finanzielle Ersatzansprüche oder arbeitsrechtliche Maßnahmen die Folge sein.  

Durch eine rechtzeitige „Überlastungsanzeige“ informieren Sie ganz offiziell Ihre nächsthöhere Führungsebene und schützen sich vor evt. arbeits- und strafrechtlichen Konsequenzen wie z. B.  Abmahnung, Schadensersatz oder Kündigung.

Ahoi und viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Dieser Beitrag wurde am 19.07.2023 auch auf LinkedIn veröffentlicht

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Team am Absaufen – Was bisher geschah (in Teil 1)

Ihrem Team fehlt die Hälfte der Leute wegen Urlaub, Krankheit oder weil Stellen nicht besetzt sind.  Ihre bisherige Devise „Das kriegen wir hin – Ärmel hoch und abends länger bleiben“ droht bereits Ihre und die Gesundheit der noch anwesenden Teammitglieder zu ruinieren.

Wir haben festgestellt: „Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung: es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Deshalb haben wir den Zustand in Ihrem Team nüchtern analysiert und den Ausnahmezustand anhand von vier Kriterien ermittelt.

Anschließend haben Sie mit Ihrem Team eine konkrete Bestandsaufnahme vorgenommen.

Jetzt ist der Moment gekommen, Ihre Navigation anzupassen: mit dem „Notfallplan“. Damit navigieren Sie die Zeit des Ausnahmezustands. Anschließend holen wir den Rückenwind „von oben“.

Bevor Sie in Seenot geraten

Als Teamleiter/in sind Sie mit dieser Situation: Arbeit für 10 Leute – anwesend sind 5 – auf sich allein gestellt. Für andere sind das nur nackte Zahlen: Ihnen fehlen die Hälfte der Leute. Was das konkret heißt, bekommen jedoch Sie und Ihr Team am direktesten zu spüren. 

Das Ziel vor Augen

Es ist Ihre Aufgabe, Ihr Team gut durch diesen Engpass zu leiten und dafür zu sorgen, dass Ihre anwesenden Leute die zentralen Aufgaben abdecken. Das nimmt Ihnen niemand ab!

Deshalb machen Sie sich noch einmal bewußt,

• dass Sie mit einem halben Team nicht alle Aufgaben erfüllen können,
• dass Sie entscheiden müssen, welche Aufgaben getan und welche nicht getan werden,
• dass Sie so schnell keine neuen, eingearbeiteten Leute bekommen.

Deshalb warten Sie nicht darauf, sondern erstellen einen Notfallplan. Mit diesem Notfallplan navigieren Sie sich und Ihr Team die nächsten Wochen und vielleicht sogar Monate sicher durch den Engpass.

Ihr Notfallplan erfüllt fünf zentrale Aufgaben: Er

1. fokussiert Ihr Team auf die Kernaufgaben,
2. zeigt die Grenzen des Machbaren auf,
3. lastet das Team gut aus ohne es zu überfordern,
4. zeigt Flagge im Haus sowie gegenüber Ihren Kunden und
5. ist die Basis für den Rückenwind „von oben“.

Navigieren durch den Engpass

Wenn Sie dieses Krisenmanagement versäumen und statt Anpassungen vorzunehmen und Ihr Team mit der Situation alleine lassen, dann geben Sie das Zepter aus der Hand. Sie müssen dann mit diesen Szenarien rechnen:

1. Ein Team-Mitglied mit Weitblick übernimmt das Zepter und gibt den Ton an. Damit sind Sie außen vor und es entsteht eine informelle Führung, wodurch neue Probleme entstehen. Oder

2. Jeder macht das, was er für richtig hält. Statt eines koordinierten Vorgehens gibt es chaotische ad-hoc-Aktionen. Zentrale Aufgaben werden vernachlässigt. Vertretungsaufgaben sind ungleich verteilt und überlasten Mitarbeitende, die auszufallen drohen. Sie müssen sich mit Beschwerden aus dem Haus und von Seiten Ihrer Kunden auseinandersetzen.

Ihr Platz ist auf der „Kommandobrücke“. Von dort aus sorgen Sie dafür, dass die kostbare Arbeitszeit Ihres Teams optimal eingesetzt wird und keine Überlastung entsteht. 

Deshalb legen Sie mit Ihrem Team als nächstes gemeinsam fest:

• Die Prioritäten, die vor allem anderen zu erledigen sind,
• welche Aufgaben gestrichen oder vereinfacht werden,
• welche Themen und Projekte geschoben oder ausgesetzt werden,

und diese Regeln gelten für die Zeit bis z. B. 80% Ihres Teams wieder anwesend sind.

Die Seekarte zeichnen

Können Sie mir ganz spontan antworten: Was sind die ein bis drei Kernaufgaben Ihrer Arbeitseinheit und welche Ziele erreichen Sie damit für Ihr Haus?

Manche/r Teamleiter/in braucht Zeit für die Antwort. Zu oft liegen diese Edelsteine zwischen Halbedelsteinen, Kies und Sand versteckt, die sich im Laufe der Zeit angesammelt haben.    

Konzentration auf die Edelsteine

Ihre Edelsteine sind der Grund, warum es Ihre Einheit überhaupt gibt. Gut möglich, dass sie in den Hintergrund geraten waren. Nicht nur bei Ihnen, eventuell auch bei Ihrer Geschäftsleitung.

Jetzt ist der Zeitpunkt, sich darauf wieder zu besinnen: Was sind die Edelsteine, die ein bis drei Hauptziele und daraus abgeleiteten Aufgaben Ihrer Einheit?

Edelsteine:

Das sind die ein bis drei Hauptziele und Aufgaben Ihrer Einheit. Ihre must doe’s.

Halbedelsteine:

Ihre Projekte, Präsentations- und Teilnahme-Aufgaben. Ihre nice to doe’s.

Kies und Sand:

Ihre aufwendigen Zusatzaufgaben für Statistiken, fremde Aufgaben, wegen fehlender Infrastruktur, mangelhaftem Workflow oder Konflikten.

Jetzt Sie: Notieren Sie sich alle Aufgaben dieser drei Kategorien auf einem Blatt. Das hilft Ihnen bei den weiteren Entscheidungen genauso wie im späteren Gespräch mit Ihrer nächsten Führungsebene. 

Sand und Kies reduzieren

Jetzt ist der Rotstift dran. Sie treffen Entscheidungen darüber, welche konkreten Aufgaben, Projekte und Termine von Ihrem Team während des Ausnahmezustands umgesetzt, geschoben, delegiert oder gar fallen gelassen werden können.

Die Leitfrage dabei ist: Welche Aufgaben können von Ihren anwesenden Beschäftigten realistisch in den zur Verfügung stehenden Stunden geschafft werden?

Nehmen Sie dazu auch die Bestandsaufnahme Ihres Teams hinzu, wie in Teil 1 besprochen.

Jetzt Sie: Notieren Sie Ihren Notfallplan!

Prüfen Sie auch alle weiteren Vorschläge, die aus Ihrem Team gekommen sind, um den Workflow kurzfristig zu verbessern wie z. B. 

• besprechungsfreie Arbeitstage,
• störungsfreie Arbeitszeiten,
• keine Annahme neuer Projekte,
• keine repräsentativen Aufgaben usw.  

Es geht hier nicht um Perfektion oder um eine umfassende Planung. Ihr Team ist heftig unterbesetzt und Ihr Notfallplan soll schnellstens fertig werden und zum Einsatz kommen.

Anpassungen werden folgen. Denn Sie werden anfangs täglich, später wöchentlich mit Ihrem Team darauf schauen, was funktioniert und wo es Änderungen bedarf. 

Rückenwind „von oben“ – Ausblick auf Teil 3

Spätestens jetzt ist der Moment gekommen, Ihre Führungsebene mit ins Boot zu holen. Es geht nicht um Jammern und auch nicht um Heldentum à la „alles im Griff“.

Es gehört zur Führungsaufgabe, über die Konsequenzen Ihrer Teamsituation zu informieren. Denn es werden sich Verzögerungen und Herausforderungen ergeben. Das brauchen und sollen Sie keinesfalls ohne Ihre Führung zu schultern!

Ihre Führung soll die Gelegenheit bekommen, am Notfallplan mitzureden und diesen schließlich in vollem Umfang mitzutragen. Das ist eine notwendige Sofortmaßnahme, damit das anwesendes Team Ihre Einheit am Laufen halten kann.

Das Problem „Personalengpass“ ist ein Thema, das mittelfristig mit Ihrer Führungsebene zu lösen ist.  Das Gespräch über Ihren Notfallplan ist ein Schritt auf dem Weg zur Lösung.

Wie Sie vorgehen, damit das gut für Sie läuft, besprechen wir im dritten und letzten Teil.

Beitrag wurde am 21.Juni 2023 auf LinkedIn veröffentlicht.

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Gerade hat sich wieder jemand aus Ihrem Team krankgemeldet, der langfristig ausfallen wird? Ihnen fehlt knapp die Hälfte Ihrer Leute wegen Urlaub, Krankheit und weil Stellen unbesetzt sind?

Hoher Krankenstand ist wie ein Konto mit roten Zahlen: Es braucht Ihre volle Aufmerksamkeit und gutes Management, damit Sie das im Griff behalten und Sie Ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen können.  

Lassen Sie uns gemeinsam die Lage checken und schauen, was Sie tun können, damit Ihre anwesenden Leute trotz Ausnahmezustand gut und effizient weiterarbeiten können. 

Die Devise: „Das kriegen wir hin!“ kann Sie und Ihr Team entweder gut leiten oder in den Abgrund stürzen

Die Haltung: „Das kriegen wir hin“ klingt gut. Sie hat jedoch eine kraftvolle und eine kraftraubende Seite.

Die kraftzehrende Seite rufen Sie auf, wenn Sie heldenhaft die Zähne zusammen beißen, um die komplette Maschinerie Ihres Teams am Laufen zu halten. Die ausgesendete Botschaft lautet dann: volle Kraft voraus, Ärmel hoch und abends länger bleiben.

Sie wissen und spüren vermutlich bereits: Das ist eine sehr ungesunde Strategie. Durch Arbeitsüberlastung werden Ihre Leute langsamer, unkonzentrierter, gereizter und unzufriedener. Fehlleistungen, Pannen und weitere Krankmeldungen sind die Folge.

Es ist nicht Ihr persönliches Versagen, wenn es nicht funktioniert, mit der halben Mannschaft die angestrebten Ziele zu erreichen, für die das komplette Team eingeplant waren!

Zeiten mit sehr hohem Arbeitsdruck können Sie und Ihr Team unbeschadet durchstehen, vorausgesetzt dass …

1. Ihr Team gut zusammenarbeitet,
2. es sich um eine verlässlich kurze Zeitspanne von wenigen Wochen handelt und
3. anschließend eine deutlich entspanntere Phase folgt, in der die Batterien wieder aufgeladen werden.

Aber Hand aufs Herz: Wissen Sie, wann Ihr Team wieder verlässlich voll besetzt sein wird?

Die kraftvolle Seite von „Das kriegen wir hin“

„Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung, es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Mit diesem Plan richten Sie Ihre zentralsten Aufgaben und den Workflow im Team wohl überlegt an diesem „Ausnahmezustand“ aus. Damit hat Ihr Plan das Zeug, sich über Monate zu bewähren. Wie Sie vorgehen können, darum geht es jetzt.

Den Ausnahmezustand erkennen

Definieren Sie den Ausnahmezustand in Ihrem Team   

Zählen Sie bitte zuerst einmal durch: Wie viele Ihrer Leute sind da und wie viele fehlen (wegen Urlaub, Krankheit oder unbesetzter Stelle) und wie viele sind für die Aufgaben Ihres Teams vorgesehen?  Sind 60% oder sogar weniger Mitarbeitende anwesend?

Wenn es zutrifft, dass Ihr Team – bei vollzähliger Anwesenheit – nicht unterfordert, sondern gut ausgelastet wäre, dann bedeutet das:  

Ihr Team befindet sich in einem Ausnahmezustand!

Ich nenne das Ausnahmezustand, weil das deutlich macht, dass Ihre anwesenden Teammitglieder und Sie diese Aufgaben nicht schaffen werden!

Das bedeutet auch, Sie brauchen Kriterien dafür, unter welchen Bedingungen dieser Zustand beginnt und wann er endet und vor allem: welche Konsequenzen daraus entstehen für die tägliche Arbeitsbewältigung. 

Das gilt auch dann, wenn dieser Zustand in Ihrem Team bereits seit Monaten besteht.

Schieflage von Anforderungen und Ressourcen ermitteln

„Wann kommen wir denn endlich zur Problemlösung?“ fragen Sie sich vielleicht ungeduldig. Meine Antwort: Wir sind mittendrin!

Wir werfen gerade einen nüchternen Blick auf Ihre Teamsituation. Das ist Teil der Lösung!

Wie lange und wie oft haben Sie sich bislang verbogen und versucht, das Unmögliche möglich zu machen. Sie selbst und der „Rest“ der Mannschaft haben Sonderschichten geschoben, weil Sie dachten: das bekommen wir schon irgendwie hin. Eine Zeit lang ging es gut.

Es wird jetzt Zeit zu realisieren:

1. Sonderschichten gehen nicht auf die Dauer!
2. Sie brauchen nüchterne Fakten!

Bilanzieren Sie deshalb zunächst grob die beiden wichtigsten Größen:

1. Alle Aufgabenfelder, die Sie mit Ihrem Team erfüllen sowie
2. die aktuell verfügbaren Ressourcen, um das zu stemmen.

Dieser Schieflage ungeschönt ins Auge zu schauen, erfordert Mut. Wenn Sie den aufbringen: Glückwunsch! Damit haben Sie einen wichtigen Schritt getan, um die Situation gut zu managen.

Sie stehen dann nicht mehr in Gefahr, die Situation vor sich selbst oder – genauso fatal – vor Ihrem Team, runterzuspielen.

Ausgehend vom Stand heute, haben Sie es mit vielen Unbekannten zu tun. Sie wissen vermutlich nicht:

• Wann der Ausnahmezustand beendet sein wird,
• welche zeitkritischen Aufgaben an den verwaisten Arbeitsplätzen schlummern und
• wie fit Ihre anwesenden Mitarbeitenden (auch im Homeoffice) sind und wie lange sie noch durchhalten.

Was Sie zum jetzigen Zeitpunkt wissen, ist:

• Sie haben für die Arbeit zu wenig Leute
• Sie werden nicht versuchen, das Unmögliche möglich zu machen
• Sie werden Ihre anwesenden Mitarbeitenden nicht „verheizen“
• Sie wollen den Ausnahmezustand so gut es geht managen.

Und deshalb werden Sie als nächstes mit Ihrem Team sprechen.

Bestandaufnahme gemeinsam mit dem Team

Sprechen Sie offen mit Ihrem Team. Sie wollen nichts beschönigen und nichts dramatisieren.

Sondern Sie wollen Ihrem Team signalisieren: ich weiß um den erhöhten Arbeitsdruck, der auf Euch lastet und ich lass Euch damit nicht alleine. Ich schätze den Einsatz, den Ihr hier tagtäglich bringt.

Gejammer und Gemecker lassen Sie zu, Sie wissen, dass sich im Team Druck angestaut hat und ein Ventil braucht. Erst wenn das gehört wird, ist der Weg frei für den nächsten Schritt.

Sie wollen Ihr Team dabei unterstützen, sinnvoll vorzugehen und deshalb gemeinsam planen, wie der Geschäftsbetrieb unter diesen Umständen am Laufen gehalten werden kann und dazu brauchen Sie einen konkreten Überblick. 

Ihr Team bekommt die Aufgabe, einen Überblick zu schaffen:

• Welche Rückstände sind bereits entstanden?
• Welche zeitkritischen Arbeiten und Termine stehen an?
• Das gilt für alle Plätze!

Sie fordern Ihr Team auf, Vorschläge zu machen: 

• Welche zeitintensiven Aufgaben sollten aus Sicht Ihres Teams geschoben, vereinfacht oder ausgesetzt werden?
• Welche weiteren Vorschläge zur Arbeitserleichterung fallen Ihrem Team ein?

Sie kommunizieren klar das weitere Vorgehen:

• Solange dieser Ausnahmezustand anhält, gelten klare Prioritäten, die Sie benennen.
• Sie wollen, dass Ihr Team-Betrieb läuft und planvoll gearbeitet wird.
• Erholungspausen sollen eingehalten werden.

Ihr Notfallplan

Sobald Sie den Überblick haben, erstellen Sie einen sogenannten „Notfallplan“. Darin legen Sie fest, welche Anforderungen geparkt, gestrichen, vereinfacht oder delegiert werden. Der Notfallplan gilt solange, wie der Ausnahmezustand in Ihrem Team besteht. 

Damit schaffen Sie die Voraussetzungen,

• um Ihr Team vor andauernder Überlastung zu schützen,
• sicher zu stellen, dass prioritäre Aufgaben gut erfüllt werden
• geordnetes Arbeiten zu ermöglichen, statt sich in adhoc-Aktionen aufzureiben.

In der nächsten Ausgabe vertiefen wir das Thema Notfallplan. Sie bekommen weitere Tipps, wo Sie vorübergehend Arbeitszeiten einsparen, solange der Ausnahmezustand anhält.

Natürlich sind Sie mit Ihrem Team nicht allein in Ihrem Haus. Ihre nächsthöhere Führungsebene sollte diesen Plan mittragen. Bevor Sie jetzt die Hände über den Kopf schlagen und stöhnen: Ich zeige Ihnen eine bewährte Strategie dazu.  

Wir besprechen im nächsten Freude-am-Job-Letter, wie Sie sich die Rückendeckung von „oben“ einholen, ohne als Bittsteller dazustehen. Versprochen!

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Artikel veröffentlicht auf LinkedIn am 19. Mai 2023

Der Beitrag Land unter im Team – Teil 1: Sofortmaßnahmen für Sie als Teamleiter/in erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden zunehmend gesundheitsbewussteres Verhalten, um den Krankenstand zu senken (= Verhaltensprävention).

Interessensvertreter kritisieren die einseitige Ausrichtung auf gesundheitsfördernde Angebote für Mitarbeitenden. Sie pochen stattdessen darauf, die Arbeitsbedingungen stressfreier zu gestaltet (= Verhältnisprävention).

Jeder zeigt mit dem Finger auf den anderen und wartet, dass der sich bewegt. Wenn das in Ihrem Betrieb Realität ist, dann tut sich in Sachen Gesundheit für die Mitarbeitenden, um die es ja geht, vermutlich sehr wenig!

Wenn Sie als Gesundheitsverantwortlicher, Personaler oder Interessensvertreter bislang nur eine Seite „abonniert“ hatten, dann schauen Sie bitte mal von außen auf die beiden folgenden Praxisfälle und entscheiden Sie bitte am Ende meines Beitrags, ob das noch für Sie passt. 

Zwei Praxisbeispiele aus dem Team-Alltag

Die folgenden Beispiele stammen nicht aus Ihrem Betrieb. Sie können sich also zurücklehnen und mit gesundem Abstand und unvoreingenommen zuschauen.

Praxisfall 1 – Trotz hoher Motivation: Das halbe Team ist krank

Die Vorgesetzte eines 15-köpfigen Teams ist gestresst und aufgeregt. Ihr Team aus ehemals sehr engagierten Mitarbeitenden bröckelt: Der Krankenstand ist hoch und die verbleibenden Mitarbeitenden können die Vertretungen nicht mehr schultern. Der Arbeitsrückstand ist entsprechend sehr hoch.

Im Gespräch mit ihr stellt sich heraus: Die Sachbearbeitung im Team ist sehr komplex, es ist viel Fachwissen dafür nötig, und Verfahrensregeln werden häufig angepasst, so dass sich jeder neben dem laufenden „Geschäft“ auf dem aktuellen Stand halten muss. Zudem müssen alle Sachbearbeiter täglich die Hälfte ihrer kostbaren Arbeitszeit für aufwendige Telefonanfragen mit Kunden zur Verfügung stehen.

Alle, die Geschäftsführung und Führungskräfte, gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese Sachbearbeitung trotz vierstündigen Telefonzeiten in den Gesprächspausen problemlos fortgesetzt wird.  

Im Gespräch mit den Mitarbeitenden erfahre ich, wie sehr sie sich bemühen, Rückstände abzubauen und „ihren Tisch frei zu bekommen“. Sie nutzen dafür jede Anruferpause. Doch sie sind wütend: Kaum haben sie sich eingelesen, unterbricht sie das Telefon. Sie verlieren den Faden, müssen neu einsteigen. Irgendwann sind sie genervt und würden am liebsten alles in die Ecke pfeffern.

Praxisfall 2 – Trotz bester Fähigkeiten: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden

Wieder ist es ein Vorgesetzter, der mich als Dienstleisterin für Externe Mitarbeiter-Beratung im Haus, anruft. Der Mitarbeiter Martin M. macht dem Vorgesetzten Sorgen. Er ist sehr klug, kennt sich aus und ist bestens gerüstet für diese anspruchsvolle Tätigkeit – nur: Der Mitarbeiter bekommt kaum etwas vom Tisch, und das trotz vieler freiwilliger Überstunden.

Die eingehenden Anträge im 10-köpfigen Team sind komplex und unterliegen engen Terminvorgaben. Um die Mitarbeiter nicht täglich diesem Zeitdruck auszusetzen wurde aufgeteilt und festgelegt: Wer macht an welchen Tagen diese Anträge und wer nicht, denn es ist auch noch weitere anspruchsvolle Sachbearbeitung zu erledigen.  

Im Gespräch mit Martin M. erfahre ich, dass ihm die Arbeit sehr viel Spaß macht. Er liebt es, sein Wissen einzusetzen und in den vielfältigen Anträgen erfolgreich zu kombinieren. Aber kaum hat er einen Antrag bearbeitet, beschleichen ihn Zweifel: „War das richtig so? Habe ich etwas übersehen? Könnte das nicht auch anders ausgelegt werden?“.

Kurzum, Martin M. rollt alles nochmal auf, und das tut er bei jedem einzelnen Vorgang. Seine Sorge ist, es soll auch wirklich richtig sein. Auf keinen Fall darf ein Fehler unterlaufen. Er leidet, wenn er das Gefühl hat, nicht alles in größter Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt erledigt zu haben.

Opfer der Umstände oder Selbstverbrenner?

Was sagen Sie dazu?

Sollten für diese Fällen Angebote für gesundheitsbewußtes Verhalten gemacht werden? Oder sollte stattdessen an stressfreieren Arbeitsbedingungen gearbeitet werden, um die Lage zu entspannen und Druck rauszunehmen?

Meine Antwort ist ein klares: Sowohl als auch!  

In Praxisfall 1 haben wir schwere betriebsbedingte Fehlbelastungen der Mitarbeitenden, die auch genau auf dieser Ebene Betrieb zu korrigieren sind (Verhältnisprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu Opfern der Umstände zu werden.

Im Praxisfall 2 liegen die Ursachen in der Persönlichkeit des Mitarbeitenden und können auch nur da gelöst werden. Betriebe können hier wirkungsvolle Angebote machen (Verhaltensprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu sog. Selbstverbrennern zu werden.    

Krankmachende Arbeitsbedingungen

Niemand stellt sich hin und entwirft einen Arbeitsplatz, auf dem jeder Mitarbeitende früher oder später krank würde. Trotzdem gibt es solche Jobs wie wir im Praxisfall 1 gesehen haben.

Arbeitsplätze werden oft nicht entworfen! Arbeitsplätze entstehen, weil Aufgaben zu erledigen sind. Und wenn Aufgaben hinzukommen, dann werden sie verteilt auf die vorhandenen Köpfe. Punkt.

Sachte und fließend steigen die Anforderungen über die Jahre hinweg. Sachte aber stetig steigt der Pegel im persönlichen Fass des Zumutbaren bei den Mitarbeitenden.

Nur so erklärt es sich, dass Mitarbeitende zu „Opfer von Umständen“ werden statt rechtzeitig die Reisleine zu ziehen. Ähnlich der schlechten Luft im Raum: Wer drin sitzt, bemerkt dies kaum.

Wenn dann der letzte kleine Tropfen fällt, z. B. eine kleine Unfreundlichkeit oder eine andere harmlos aussehende Situation geschieht ist Ende: Der Zusammenbruch. Mitarbeitende sitzen mit Heulkrampf am Schreibtisch oder kommen morgens nicht mehr aus dem Bett.

Zurück zu Praxisfall 1: Das halbe Team ist krank

Die anspruchsvolle Sachbearbeitung ist ein hochgeistiger Kraftakt. Er erfordert die Fähigkeit, sich stark zu fokussieren und konzentriert zu bleiben – so lange, bis der Vorgang fertig ist.

Vier Stunden täglich fragmentiert während hochwertiger Denkarbeit zu arbeiten ist ein Verschleiß dieser Fähigkeiten. So vergeht nicht nur die Freude an der Arbeit an sich, sondern genauso schlimm: Die Fähigkeit konzentriert zu arbeiten, wird regelrecht zerstört.

Fragmentiertes Arbeiten, d. h. ständige Unterbrechungen während hoher Denkleistung sind reine Energie-, Zeit- und Konzentrationskiller!

Wer hierzu Näheres erfahren möchte, dem lege ich den Bestseller von Cale Newport ans Herz: „Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen“.

Ich sprach mit den Vorgesetzten und Gesundheitsverantwortlichen des Hauses. Überall erntete ich die gleiche schnelle Reaktion: „Die Telefonsprechzeiten sind wichtig für unsere Kunden, die müssen sein. Basta“. 

Die Telefonsprechzeiten, dieses „goldene Huhn“, wurden ernster genommen als die Klagen der Mitarbeitenden. Die Offenheit, über ein Modell des „Sowohl-als-auch“ auch nur nachzudenken, war nicht vorhanden. Eine wichtige Chance wurde vertan.

Es war keine Bereitschaft vorhanden, die Einwände und Vorschläge der Mitarbeitenden und der Interessenvertreter gelten zu lassen.

Mitarbeitende in der Überforderungsschleife: Selbstverbrenner

Das andere Extrem sind Menschen, die bei allem, was sie tun, sich zu sehr fordern. Das kann so weit gehen, dass sie zermürbt zwischen Aufgaben und Terminen abgestumpft und energielos hin- und her hetzen, bis nichts mehr geht.

Sich selbst fordern zu können, ist eine wichtige Fähigkeit. Sie kann sich aber auch verselbständigen und wird dann destruktiv.  Dann helfen auch gute Teamorganisation und wohlgemeinte Ratschläge der Führungskraft oder Seminarangebote oft nicht wirklich weiter.

Ein individuelles Beratungsangebot für Mitarbeitende wäre hier die richtige Reaktion.

Zurück zu Praxisfall 2: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden   

Im Betrieb von Martin M. gab es dieses Angebot der vertraulichen Mitarbeiterberatung, und er nahm es gerne an. Er fühlte sich erleichtert, über seine belastende Situation zu sprechen. Weiter wollte er sich jedoch nicht einlassen. Er hoffte, die Situation ohne Unterstützung alleine regeln zu können.

Der Vorgesetzte, der monatelang im Gespräch mit dem Mitarbeitenden war und bemüht war ihn zu unterstützen, sah schließlich kein Vorankommen. In der Folge verlor Martin M. diese Stelle und wurde auf eine mit weniger anspruchsvollen Aufgaben versetzt, die nicht seinem Niveau entsprachen, in der Hoffnung, dass er besser zurecht käme.

Angebote, die passen, statt „entweder oder“ in der betrieblichen Gesundheitsförderung: Verhaltens- und Verhältnisprävention

Beide Praxisfälle sind Extremsituationen und kommen vielleicht nicht so oft vor.  

Überlastungssituationen entstehen i. d. Regel aus einem Mix von sowohl ungünstigen Arbeitsbedingungen auf der einen und stressverschärfenden Arbeitsweisen bei Mitarbeitenden auf der anderen Seite mit Ausschlägen auf beiden Seiten. 

Für die betriebliche Praxis der Gesundheitsprävention gilt entsprechend: 

Gesundheitserhaltendes Arbeiten braucht immer beide Seiten:

1. Gesunderhaltende Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Verhältnisprävention)
   UND
2. Angebote für die Mitarbeitenden zur Stärkung ihrer physischen und psychischen Gesundheit (Verhaltensprävention).

Mein Appell an alle Gesundheitsverantwortlichen und Interessensvertreter, die noch miteinander am Ringen um Maßnahmen in den Unternehmen sind:

Erkennen Sie an, dass Angebote zur Verhaltens- und Maßnahmen der Verhältnisprävention keine Alternativen sind, sondern erst gemeinsam ihre Wirkung entfalten.   

Angebote für Mitarbeitende, ihre physische und psychische Gesundheit zu verbessern sind in der heutigen Zeit ein unverzichtbarer Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung!

Gesundheitsbewußtes Verhalten von Mitarbeitenden entbindet kein Unternehmen davon, mit Scheinwerfern nach überfordernden Arbeitsbedingungen Ausschau zu halten. Seien Sie offen dafür und stellen Sie sich nicht unter den Druck, sofort Lösungen parat zu haben. Das ist erst der nächste Schritt.

Holen Sie alle betrieblichen Akteure in Sachen Gesundheit an einen Tisch, beenden Sie den Streit des Entweder-oder und vereinbaren Sie, womit Sie starten wollen. Viel Erfolg dabei.

Wenn Sie Fragen zu dem nächsten Schritt für Ihren Betrieb haben, dann buchen Sie gerne ein Orientierungsgespräch. Dieser Termin ist kostenfrei für Sie!  

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Der Beitrag Gesundheitsangebote für Mitarbeitende sind kein Feigenblatt für krankmachende Arbeitsbedingungen erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.