Gerade hat sich wieder jemand aus Ihrem Team krankgemeldet, der langfristig ausfallen wird? Ihnen fehlt knapp die Hälfte Ihrer Leute wegen Urlaub, Krankheit und weil Stellen unbesetzt sind?

Hoher Krankenstand ist wie ein Konto mit roten Zahlen: Es braucht Ihre volle Aufmerksamkeit und gutes Management, damit Sie das im Griff behalten und Sie Ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen können.  

Lassen Sie uns gemeinsam die Lage checken und schauen, was Sie tun können, damit Ihre anwesenden Leute trotz Ausnahmezustand gut und effizient weiterarbeiten können. 

Die Devise: „Das kriegen wir hin!“ kann Sie und Ihr Team entweder gut leiten oder in den Abgrund stürzen

Die Haltung: „Das kriegen wir hin“ klingt gut. Sie hat jedoch eine kraftvolle und eine kraftraubende Seite.

Die kraftzehrende Seite rufen Sie auf, wenn Sie heldenhaft die Zähne zusammen beißen, um die komplette Maschinerie Ihres Teams am Laufen zu halten. Die ausgesendete Botschaft lautet dann: volle Kraft voraus, Ärmel hoch und abends länger bleiben.

Sie wissen und spüren vermutlich bereits: Das ist eine sehr ungesunde Strategie. Durch Arbeitsüberlastung werden Ihre Leute langsamer, unkonzentrierter, gereizter und unzufriedener. Fehlleistungen, Pannen und weitere Krankmeldungen sind die Folge.

Es ist nicht Ihr persönliches Versagen, wenn es nicht funktioniert, mit der halben Mannschaft die angestrebten Ziele zu erreichen, für die das komplette Team eingeplant waren!

Zeiten mit sehr hohem Arbeitsdruck können Sie und Ihr Team unbeschadet durchstehen, vorausgesetzt dass …

1. Ihr Team gut zusammenarbeitet,
2. es sich um eine verlässlich kurze Zeitspanne von wenigen Wochen handelt und
3. anschließend eine deutlich entspanntere Phase folgt, in der die Batterien wieder aufgeladen werden.

Aber Hand aufs Herz: Wissen Sie, wann Ihr Team wieder verlässlich voll besetzt sein wird?

Die kraftvolle Seite von „Das kriegen wir hin“

„Das kriegen wir hin“ ist mehr als eine Haltung, es ist eine Absicht, der ein konkreter Plan folgen muss.

Mit diesem Plan richten Sie Ihre zentralsten Aufgaben und den Workflow im Team wohl überlegt an diesem „Ausnahmezustand“ aus. Damit hat Ihr Plan das Zeug, sich über Monate zu bewähren. Wie Sie vorgehen können, darum geht es jetzt.

Den Ausnahmezustand erkennen

Definieren Sie den Ausnahmezustand in Ihrem Team   

Zählen Sie bitte zuerst einmal durch: Wie viele Ihrer Leute sind da und wie viele fehlen (wegen Urlaub, Krankheit oder unbesetzter Stelle) und wie viele sind für die Aufgaben Ihres Teams vorgesehen?  Sind 60% oder sogar weniger Mitarbeitende anwesend?

Wenn es zutrifft, dass Ihr Team – bei vollzähliger Anwesenheit – nicht unterfordert, sondern gut ausgelastet wäre, dann bedeutet das:  

Ihr Team befindet sich in einem Ausnahmezustand!

Ich nenne das Ausnahmezustand, weil das deutlich macht, dass Ihre anwesenden Teammitglieder und Sie diese Aufgaben nicht schaffen werden!

Das bedeutet auch, Sie brauchen Kriterien dafür, unter welchen Bedingungen dieser Zustand beginnt und wann er endet und vor allem: welche Konsequenzen daraus entstehen für die tägliche Arbeitsbewältigung. 

Das gilt auch dann, wenn dieser Zustand in Ihrem Team bereits seit Monaten besteht.

Schieflage von Anforderungen und Ressourcen ermitteln

„Wann kommen wir denn endlich zur Problemlösung?“ fragen Sie sich vielleicht ungeduldig. Meine Antwort: Wir sind mittendrin!

Wir werfen gerade einen nüchternen Blick auf Ihre Teamsituation. Das ist Teil der Lösung!

Wie lange und wie oft haben Sie sich bislang verbogen und versucht, das Unmögliche möglich zu machen. Sie selbst und der „Rest“ der Mannschaft haben Sonderschichten geschoben, weil Sie dachten: das bekommen wir schon irgendwie hin. Eine Zeit lang ging es gut.

Es wird jetzt Zeit zu realisieren:

1. Sonderschichten gehen nicht auf die Dauer!
2. Sie brauchen nüchterne Fakten!

Bilanzieren Sie deshalb zunächst grob die beiden wichtigsten Größen:

1. Alle Aufgabenfelder, die Sie mit Ihrem Team erfüllen sowie
2. die aktuell verfügbaren Ressourcen, um das zu stemmen.

Dieser Schieflage ungeschönt ins Auge zu schauen, erfordert Mut. Wenn Sie den aufbringen: Glückwunsch! Damit haben Sie einen wichtigen Schritt getan, um die Situation gut zu managen.

Sie stehen dann nicht mehr in Gefahr, die Situation vor sich selbst oder – genauso fatal – vor Ihrem Team, runterzuspielen.

Ausgehend vom Stand heute, haben Sie es mit vielen Unbekannten zu tun. Sie wissen vermutlich nicht:

• Wann der Ausnahmezustand beendet sein wird,
• welche zeitkritischen Aufgaben an den verwaisten Arbeitsplätzen schlummern und
• wie fit Ihre anwesenden Mitarbeitenden (auch im Homeoffice) sind und wie lange sie noch durchhalten.

Was Sie zum jetzigen Zeitpunkt wissen, ist:

• Sie haben für die Arbeit zu wenig Leute
• Sie werden nicht versuchen, das Unmögliche möglich zu machen
• Sie werden Ihre anwesenden Mitarbeitenden nicht „verheizen“
• Sie wollen den Ausnahmezustand so gut es geht managen.

Und deshalb werden Sie als nächstes mit Ihrem Team sprechen.

Bestandaufnahme gemeinsam mit dem Team

Sprechen Sie offen mit Ihrem Team. Sie wollen nichts beschönigen und nichts dramatisieren.

Sondern Sie wollen Ihrem Team signalisieren: ich weiß um den erhöhten Arbeitsdruck, der auf Euch lastet und ich lass Euch damit nicht alleine. Ich schätze den Einsatz, den Ihr hier tagtäglich bringt.

Gejammer und Gemecker lassen Sie zu, Sie wissen, dass sich im Team Druck angestaut hat und ein Ventil braucht. Erst wenn das gehört wird, ist der Weg frei für den nächsten Schritt.

Sie wollen Ihr Team dabei unterstützen, sinnvoll vorzugehen und deshalb gemeinsam planen, wie der Geschäftsbetrieb unter diesen Umständen am Laufen gehalten werden kann und dazu brauchen Sie einen konkreten Überblick. 

Ihr Team bekommt die Aufgabe, einen Überblick zu schaffen:

• Welche Rückstände sind bereits entstanden?
• Welche zeitkritischen Arbeiten und Termine stehen an?
• Das gilt für alle Plätze!

Sie fordern Ihr Team auf, Vorschläge zu machen: 

• Welche zeitintensiven Aufgaben sollten aus Sicht Ihres Teams geschoben, vereinfacht oder ausgesetzt werden?
• Welche weiteren Vorschläge zur Arbeitserleichterung fallen Ihrem Team ein?

Sie kommunizieren klar das weitere Vorgehen:

• Solange dieser Ausnahmezustand anhält, gelten klare Prioritäten, die Sie benennen.
• Sie wollen, dass Ihr Team-Betrieb läuft und planvoll gearbeitet wird.
• Erholungspausen sollen eingehalten werden.

Ihr Notfallplan

Sobald Sie den Überblick haben, erstellen Sie einen sogenannten „Notfallplan“. Darin legen Sie fest, welche Anforderungen geparkt, gestrichen, vereinfacht oder delegiert werden. Der Notfallplan gilt solange, wie der Ausnahmezustand in Ihrem Team besteht. 

Damit schaffen Sie die Voraussetzungen,

• um Ihr Team vor andauernder Überlastung zu schützen,
• sicher zu stellen, dass prioritäre Aufgaben gut erfüllt werden
• geordnetes Arbeiten zu ermöglichen, statt sich in adhoc-Aktionen aufzureiben.

In der nächsten Ausgabe vertiefen wir das Thema Notfallplan. Sie bekommen weitere Tipps, wo Sie vorübergehend Arbeitszeiten einsparen, solange der Ausnahmezustand anhält.

Natürlich sind Sie mit Ihrem Team nicht allein in Ihrem Haus. Ihre nächsthöhere Führungsebene sollte diesen Plan mittragen. Bevor Sie jetzt die Hände über den Kopf schlagen und stöhnen: Ich zeige Ihnen eine bewährte Strategie dazu.  

Wir besprechen im nächsten Freude-am-Job-Letter, wie Sie sich die Rückendeckung von „oben“ einholen, ohne als Bittsteller dazustehen. Versprochen!

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

Artikel veröffentlicht auf LinkedIn am 19. Mai 2023

Der Beitrag Land unter im Team – Teil 1: Sofortmaßnahmen für Sie als Teamleiter/in erschien zuerst auf Wieder Freude am Job.

Unternehmen fordern von ihren Mitarbeitenden zunehmend gesundheitsbewussteres Verhalten, um den Krankenstand zu senken (= Verhaltensprävention).

Interessensvertreter kritisieren die einseitige Ausrichtung auf gesundheitsfördernde Angebote für Mitarbeitenden. Sie pochen stattdessen darauf, die Arbeitsbedingungen stressfreier zu gestaltet (= Verhältnisprävention).

Jeder zeigt mit dem Finger auf den anderen und wartet, dass der sich bewegt. Wenn das in Ihrem Betrieb Realität ist, dann tut sich in Sachen Gesundheit für die Mitarbeitenden, um die es ja geht, vermutlich sehr wenig!

Wenn Sie als Gesundheitsverantwortlicher, Personaler oder Interessensvertreter bislang nur eine Seite „abonniert“ hatten, dann schauen Sie bitte mal von außen auf die beiden folgenden Praxisfälle und entscheiden Sie bitte am Ende meines Beitrags, ob das noch für Sie passt. 

Zwei Praxisbeispiele aus dem Team-Alltag

Die folgenden Beispiele stammen nicht aus Ihrem Betrieb. Sie können sich also zurücklehnen und mit gesundem Abstand und unvoreingenommen zuschauen.

Praxisfall 1 – Trotz hoher Motivation: Das halbe Team ist krank

Die Vorgesetzte eines 15-köpfigen Teams ist gestresst und aufgeregt. Ihr Team aus ehemals sehr engagierten Mitarbeitenden bröckelt: Der Krankenstand ist hoch und die verbleibenden Mitarbeitenden können die Vertretungen nicht mehr schultern. Der Arbeitsrückstand ist entsprechend sehr hoch.

Im Gespräch mit ihr stellt sich heraus: Die Sachbearbeitung im Team ist sehr komplex, es ist viel Fachwissen dafür nötig, und Verfahrensregeln werden häufig angepasst, so dass sich jeder neben dem laufenden „Geschäft“ auf dem aktuellen Stand halten muss. Zudem müssen alle Sachbearbeiter täglich die Hälfte ihrer kostbaren Arbeitszeit für aufwendige Telefonanfragen mit Kunden zur Verfügung stehen.

Alle, die Geschäftsführung und Führungskräfte, gehen ganz selbstverständlich davon aus, dass diese Sachbearbeitung trotz vierstündigen Telefonzeiten in den Gesprächspausen problemlos fortgesetzt wird.  

Im Gespräch mit den Mitarbeitenden erfahre ich, wie sehr sie sich bemühen, Rückstände abzubauen und „ihren Tisch frei zu bekommen“. Sie nutzen dafür jede Anruferpause. Doch sie sind wütend: Kaum haben sie sich eingelesen, unterbricht sie das Telefon. Sie verlieren den Faden, müssen neu einsteigen. Irgendwann sind sie genervt und würden am liebsten alles in die Ecke pfeffern.

Praxisfall 2 – Trotz bester Fähigkeiten: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden

Wieder ist es ein Vorgesetzter, der mich als Dienstleisterin für Externe Mitarbeiter-Beratung im Haus, anruft. Der Mitarbeiter Martin M. macht dem Vorgesetzten Sorgen. Er ist sehr klug, kennt sich aus und ist bestens gerüstet für diese anspruchsvolle Tätigkeit – nur: Der Mitarbeiter bekommt kaum etwas vom Tisch, und das trotz vieler freiwilliger Überstunden.

Die eingehenden Anträge im 10-köpfigen Team sind komplex und unterliegen engen Terminvorgaben. Um die Mitarbeiter nicht täglich diesem Zeitdruck auszusetzen wurde aufgeteilt und festgelegt: Wer macht an welchen Tagen diese Anträge und wer nicht, denn es ist auch noch weitere anspruchsvolle Sachbearbeitung zu erledigen.  

Im Gespräch mit Martin M. erfahre ich, dass ihm die Arbeit sehr viel Spaß macht. Er liebt es, sein Wissen einzusetzen und in den vielfältigen Anträgen erfolgreich zu kombinieren. Aber kaum hat er einen Antrag bearbeitet, beschleichen ihn Zweifel: „War das richtig so? Habe ich etwas übersehen? Könnte das nicht auch anders ausgelegt werden?“.

Kurzum, Martin M. rollt alles nochmal auf, und das tut er bei jedem einzelnen Vorgang. Seine Sorge ist, es soll auch wirklich richtig sein. Auf keinen Fall darf ein Fehler unterlaufen. Er leidet, wenn er das Gefühl hat, nicht alles in größter Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt erledigt zu haben.

Opfer der Umstände oder Selbstverbrenner?

Was sagen Sie dazu?

Sollten für diese Fällen Angebote für gesundheitsbewußtes Verhalten gemacht werden? Oder sollte stattdessen an stressfreieren Arbeitsbedingungen gearbeitet werden, um die Lage zu entspannen und Druck rauszunehmen?

Meine Antwort ist ein klares: Sowohl als auch!  

In Praxisfall 1 haben wir schwere betriebsbedingte Fehlbelastungen der Mitarbeitenden, die auch genau auf dieser Ebene Betrieb zu korrigieren sind (Verhältnisprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu Opfern der Umstände zu werden.

Im Praxisfall 2 liegen die Ursachen in der Persönlichkeit des Mitarbeitenden und können auch nur da gelöst werden. Betriebe können hier wirkungsvolle Angebote machen (Verhaltensprävention). Wenn das ausbleibt, stehen Mitarbeitende in der Gefahr, zu sog. Selbstverbrennern zu werden.    

Krankmachende Arbeitsbedingungen

Niemand stellt sich hin und entwirft einen Arbeitsplatz, auf dem jeder Mitarbeitende früher oder später krank würde. Trotzdem gibt es solche Jobs wie wir im Praxisfall 1 gesehen haben.

Arbeitsplätze werden oft nicht entworfen! Arbeitsplätze entstehen, weil Aufgaben zu erledigen sind. Und wenn Aufgaben hinzukommen, dann werden sie verteilt auf die vorhandenen Köpfe. Punkt.

Sachte und fließend steigen die Anforderungen über die Jahre hinweg. Sachte aber stetig steigt der Pegel im persönlichen Fass des Zumutbaren bei den Mitarbeitenden.

Nur so erklärt es sich, dass Mitarbeitende zu „Opfer von Umständen“ werden statt rechtzeitig die Reisleine zu ziehen. Ähnlich der schlechten Luft im Raum: Wer drin sitzt, bemerkt dies kaum.

Wenn dann der letzte kleine Tropfen fällt, z. B. eine kleine Unfreundlichkeit oder eine andere harmlos aussehende Situation geschieht ist Ende: Der Zusammenbruch. Mitarbeitende sitzen mit Heulkrampf am Schreibtisch oder kommen morgens nicht mehr aus dem Bett.

Zurück zu Praxisfall 1: Das halbe Team ist krank

Die anspruchsvolle Sachbearbeitung ist ein hochgeistiger Kraftakt. Er erfordert die Fähigkeit, sich stark zu fokussieren und konzentriert zu bleiben – so lange, bis der Vorgang fertig ist.

Vier Stunden täglich fragmentiert während hochwertiger Denkarbeit zu arbeiten ist ein Verschleiß dieser Fähigkeiten. So vergeht nicht nur die Freude an der Arbeit an sich, sondern genauso schlimm: Die Fähigkeit konzentriert zu arbeiten, wird regelrecht zerstört.

Fragmentiertes Arbeiten, d. h. ständige Unterbrechungen während hoher Denkleistung sind reine Energie-, Zeit- und Konzentrationskiller!

Wer hierzu Näheres erfahren möchte, dem lege ich den Bestseller von Cale Newport ans Herz: „Konzentriert arbeiten. Regeln für eine Welt voller Ablenkungen“.

Ich sprach mit den Vorgesetzten und Gesundheitsverantwortlichen des Hauses. Überall erntete ich die gleiche schnelle Reaktion: „Die Telefonsprechzeiten sind wichtig für unsere Kunden, die müssen sein. Basta“. 

Die Telefonsprechzeiten, dieses „goldene Huhn“, wurden ernster genommen als die Klagen der Mitarbeitenden. Die Offenheit, über ein Modell des „Sowohl-als-auch“ auch nur nachzudenken, war nicht vorhanden. Eine wichtige Chance wurde vertan.

Es war keine Bereitschaft vorhanden, die Einwände und Vorschläge der Mitarbeitenden und der Interessenvertreter gelten zu lassen.

Mitarbeitende in der Überforderungsschleife: Selbstverbrenner

Das andere Extrem sind Menschen, die bei allem, was sie tun, sich zu sehr fordern. Das kann so weit gehen, dass sie zermürbt zwischen Aufgaben und Terminen abgestumpft und energielos hin- und her hetzen, bis nichts mehr geht.

Sich selbst fordern zu können, ist eine wichtige Fähigkeit. Sie kann sich aber auch verselbständigen und wird dann destruktiv.  Dann helfen auch gute Teamorganisation und wohlgemeinte Ratschläge der Führungskraft oder Seminarangebote oft nicht wirklich weiter.

Ein individuelles Beratungsangebot für Mitarbeitende wäre hier die richtige Reaktion.

Zurück zu Praxisfall 2: Geringe Ergebnisse eines Mitarbeitenden   

Im Betrieb von Martin M. gab es dieses Angebot der vertraulichen Mitarbeiterberatung, und er nahm es gerne an. Er fühlte sich erleichtert, über seine belastende Situation zu sprechen. Weiter wollte er sich jedoch nicht einlassen. Er hoffte, die Situation ohne Unterstützung alleine regeln zu können.

Der Vorgesetzte, der monatelang im Gespräch mit dem Mitarbeitenden war und bemüht war ihn zu unterstützen, sah schließlich kein Vorankommen. In der Folge verlor Martin M. diese Stelle und wurde auf eine mit weniger anspruchsvollen Aufgaben versetzt, die nicht seinem Niveau entsprachen, in der Hoffnung, dass er besser zurecht käme.

Angebote, die passen, statt „entweder oder“ in der betrieblichen Gesundheitsförderung: Verhaltens- und Verhältnisprävention

Beide Praxisfälle sind Extremsituationen und kommen vielleicht nicht so oft vor.  

Überlastungssituationen entstehen i. d. Regel aus einem Mix von sowohl ungünstigen Arbeitsbedingungen auf der einen und stressverschärfenden Arbeitsweisen bei Mitarbeitenden auf der anderen Seite mit Ausschlägen auf beiden Seiten. 

Für die betriebliche Praxis der Gesundheitsprävention gilt entsprechend: 

Gesundheitserhaltendes Arbeiten braucht immer beide Seiten:

1. Gesunderhaltende Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Verhältnisprävention)
   UND
2. Angebote für die Mitarbeitenden zur Stärkung ihrer physischen und psychischen Gesundheit (Verhaltensprävention).

Mein Appell an alle Gesundheitsverantwortlichen und Interessensvertreter, die noch miteinander am Ringen um Maßnahmen in den Unternehmen sind:

Erkennen Sie an, dass Angebote zur Verhaltens- und Maßnahmen der Verhältnisprävention keine Alternativen sind, sondern erst gemeinsam ihre Wirkung entfalten.   

Angebote für Mitarbeitende, ihre physische und psychische Gesundheit zu verbessern sind in der heutigen Zeit ein unverzichtbarer Teil der betrieblichen Gesundheitsförderung!

Gesundheitsbewußtes Verhalten von Mitarbeitenden entbindet kein Unternehmen davon, mit Scheinwerfern nach überfordernden Arbeitsbedingungen Ausschau zu halten. Seien Sie offen dafür und stellen Sie sich nicht unter den Druck, sofort Lösungen parat zu haben. Das ist erst der nächste Schritt.

Holen Sie alle betrieblichen Akteure in Sachen Gesundheit an einen Tisch, beenden Sie den Streit des Entweder-oder und vereinbaren Sie, womit Sie starten wollen. Viel Erfolg dabei.

Wenn Sie Fragen zu dem nächsten Schritt für Ihren Betrieb haben, dann buchen Sie gerne ein Orientierungsgespräch. Dieser Termin ist kostenfrei für Sie!  

Heute viel Freude im Job

Ihre Karin Vittinghoff

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